הז'אנרים
כל הז'אנרים

דרג ספר זה מתוך 5
3 דירוגים
4 ממוצע
1
0
2
1
3
0
4
0
5
2
0
לנצח מבפנים

לנצח מבפנים


דרג ספר זה מתוך 5
3 דירוגים
4 ממוצע
1
0
2
1
3
0
4
0
5
2
0

במקום 39 

23.4 

במקום 39 

23.4 

גודל (עמ'): 302
מו"ל: מטר הוצאה לאור

תקציר

בין שאתם מנהלים קונצרן ענק ובין שאתם מכהנים כמנכ"לי משק הבית שלכם, ניהול יעיל של משא ומתן חיוני למנהיגות נבונה ולחיים טובים.

מנהיגות וחיים הם סדרה בלתי פוסקת של ניהול משא ומתן. שחזרו מה מתרחש במשך שבוע אופייני בחייכם: האם תצליחו להשפיע על הלקוח שיקבל את ההצעה? האם תצליחו לשכנע את המנהל שלכם להעמיד את המשאבים הדרושים לכם להשלמת הפרויקט? איך תבקשו מהשכן להחליף את ימי תורנות להסעת הילדים כדי שתוכלו סוף סוף להגיע לחדר הכושר?

 

על פי החוכמה המסורתית, משא ומתן מוצלח מסתיים בתוצאה שכולם יוצאים ממנה נשכרים. אך עד כה, העצות לשם השגת תוצאה זאת התעלמו ממרכיב מהותי אחד. מתברר כי המשא ומתן החשוב ביותר שאתם מנהלים, זה המניע את מנהיגותכם והקובע את איכות חייכם, הוא המשא ומתן שאתם מנהלים עם עצמכם.

מה פירוש לנהל משא ומתן עם עצמנו? זה מה שקורה כשאתם נשארים לעבוד שעות נוספות אבל גם רוצים להגיע הביתה בזמן לארוחת הערב כפי שהבטחתם לבני המשפחה. או כשצד אחד שלכם רוצה לעזוב את מקום העבודה הנוכחי לטובת "משרת חלומות" ואילו צד שני דואג איך תשלמו את המשכנתה. זה מה שאתם עושים כשחלק מכם רוצה להעניק למערכת היחסים הזדמנות נוספת, ואילו חלק אחר יודע כי הפעם היא באמת הסתיימה.

 

בכנות, בהומור ובעזרת רעיונות רעננים, "לנצח מבפנים" מספק לכם מפת דרכים ברורה להכרת עולמכם הפנימי ושיטה להבין את עצמכם.

בין שאתם נאבקים בלקוח קשה ובין שאתם מתווכחים עם בן או בת הזוג, אם תבינו את מה שאריקה אריאל פוקס מכנה "מנהלי המשא ומתן" או "הדוברים הפנימיים", תלמדו להפוך מצבים משבריים לפריצות דרך. בעזרת התובנות והכלים שיעניק לכם ספר זה, תפסיקו להכשיל את עצמכם ותגלו דרכים חדשות להגשמת חלומותיכם.

המשך קריאה
  • ISBN: 99-2013
  • גודל (עמ'): 302
  • מו"ל: מטר הוצאה לאור
  • יצא לאור ב-: 08/09/2016
  • שם המחבר: אריקה אריאל פוקס
  • תורגם ע"י: יעל ענבר
  • זמין להשאלה: כן

פרק 1

גלו את הפער הביצועי שלכם

כל אחד מכם הוא ייחודי, ואם זה לא בא לידי ביטוי, משהו הלך לאיבוד.

— מרתה גרהם

מארק הוא מהנדס העובד עם צוות בתעשיית ההיי־טק. כמו מנהלים רבים, יש לו הרגשה שהוא נקרע בין העובדים הכפופים לו לבין הבוס שלו, סטפן, ראש היחידה העסקית. מארק וסטפן מנהלים ויכוח נסער:

סטפן: לא היית צריך לספר לעובדים על ההחלטה הזאת!

מארק: הייתי אמור לשוחח איתך קודם, כן. אבל הייתי צריך לספר לאנשי הצוות לפני שהיו נוקטים פעולה בלתי הפיכה.

סטפן: זה מגוחך! הגבלת אותנו לגמרי ופגעת באמינות של ההנהלה.

מארק: כולם ידעו שמשהו מתבשל, והם לא יסמכו עלי אם לא אספר להם מה קורה.

סטפן: טוב, אתה יכול לשמוח שהם סומכים עליך, כי אני בכלל לא סומך עליך! אל תצפה שאבוא לשאול בעצתך שוב בזמן הקרוב.

כשפרץ הריב הרם במסדרון, בטנו של מארק התהפכה. הוא ניסה להישאר רגוע. אבל הלך ואיבד את קור רוחו. חלק אחד שלו ידע שעליו להתנהג יפה; הרי סטפן הוא הבוס שלו. חלק אחר שלו רצה לתקוף.

מארק דמיין לעצמו משחק טניס, עם כדורים המתעופפים הלוך ושוב מעל לרשת הנפשית:

תעמוד על שלך נגד האידיוט הזה.

לא, תהיה שחקן צוות.

אסור לך לתת לאף אחד להתייחס אליך ככה ולצאת מזה נקי.

תעזוב - הוא לא שווה שתעשה בגללו סצנות.

ואז השיחה שבראשו התלהטה:

הוא רציני?

הוא חושב שאני סיפרתי להם את הבשורות הרעות?

הוא לא מבין.

אנשים מדברים על זה כבר שבועות!

תישאר רגוע או שזה לא ייגמר טוב.

לכן אף אחד לא אוהב אותך, סטפן - כי אתה רודן!

סתום את הפה! הוא עדיין המנהל שלך!

מארק נכנע לבסוף לכעסו. הוא לא היה מסוגל לנצור את לשונו אף לא לרגע נוסף.

"אם אני עד כדי כך לא ראוי לאמון, למה קיבלתי את ציון נאמנות העובדים הכי גבוה בחברה?" שאל מארק את סטפן במפורש. "האמת, אני אשמח אם לא תבוא לשאול בעצתי. אם יהיה לי מזל אני בכלל לא אצטרך לדבר איתך. אתה תשלח לי הודעות ואני אענה. הדלת שלי סגורה בפניך."

כשחזר למשרדו, מארק חש הקלה. הרגשתו היתה טובה כי אמר לסטפן מה הוא מרגיש באמת.

אבל בתוך דקות גאתה בו תחושה מוכרת של חרטה. הוא ידע שהיה צריך לסתום את הפה, לפחות עד שהיה נרגע. אין זה רעיון מעולה במיוחד להגיד לבוס שלו שהוא מעדיף לא לדבר איתו שוב לעולם. ובכל זאת, שוב ושוב, באותם רגעים נסערים של עימות, לא היה מסוגל לשמור על קור רוח.

אם אנחנו לא מתפוצצים, אנחנו נסוגים

בקצה האחר של הטווח נמצא תלמידי לשעבר, רפיק. בשונה ממארק, רפיק לא התפוצץ. למעשה, הוא בקושי היה מסוגל לדבר.

רפיק למד שלוש שנים בבית הספר למשפטים של הרווארד. אחרי קבלת התואר הוא תכנן לחזור לפקיסטן ולמשפחה שלו. להפתעתו הרבה, בתקופת הלימודים בהרווארד רפיק התאהב באישה אמריקאית מהמערב התיכון. מערכת היחסים שלהם היתה מקור של שמחה, אבל גם של אימה. רפיק ידע שביום מן הימים ייאלץ לגלות לאמו שלא יחזור לפקיסטן, בניגוד לציפיותיה. הוא התכוון להתחתן עם סטייסי ולחיות בארצות הברית.

בכמה הזדמנויות השיחה כמעט התרחשה. הוא נהג להתקשר הביתה כדי לדון בתוכניות סביב טקס סיום הלימודים, כי אמו, אביו וכל משפחתו המורחבת תכננו לבוא לאמריקה ולהשתתף בטקס. הוא חזר שוב ושוב במוחו על הדברים שיגיד, ותכנן את נעימת הקול התקיפה אך העדינה שידבר בה. הוא דמיין שהשיחה נגמרת בצורה טובה.

אבל ברגע האמת הוא קפא.

"מתי אתה בא הביתה?" נהגה אמו לשאול. רפיק לא אמר דבר. "כדאי שתקנה כרטיס טיסה לפני שהמחירים יעלו," המשיכה אמו. עוד שתיקה.

בשיחות שניהל בפועל עם אמו, חלק מרפיק דחק בו, "קדימה, תגיד לאמא את האמת." אבל לפני שהספיק לפתוח את הפה התעורר הטיעון הנגדי: "לא! זה יהרוג אותה." בכל אחת משאלותיה של אמו הוא חש בכובד ציפיותיה. גלי ייסורים התלוו למחשבות המנוגדות: "אתה מוכרח להגיד לה מתישהו," ומיד אחר כך, "תשתוק. אתה תשבור לה את הלב."

רפיק רצה לספר לאמו בכנות על תוכניותיו להישאר באמריקה — הוא ידע שבסופו של דבר ייאלץ לעשות זאת. אבל הוא המשיך להתנודד על סף אמירת האמת. הוא דחה לזמן מאוחר יותר שאלות על כרטיס הטיסה, אפילו בלי מודעות מלאה לכל נימוקי הדחייה, אבל בידיעה כי אינו מסוגל לגלות לה. לא היום.

הצליחו מבפנים כלפי חוץ

בפרויקט המשא ומתן של הרווארד, עמיתַי ואני לימדנו במשך שנים רבות בתוכנית הכשרת המנהלים בקיץ. בנקודת השיא של הסדנה הנחינו תרגיל שנועד לעזור לאנשים לפתח מיומנויות ביחסי אנוש. במפגש המיוחד הזה הצמדנו מדריך לכל שלושה נציגים, כדי לספק רמה גבוהה של אימון אישי.

משתתפי הסדנה הביאו אתגר אמיתי שנתקלו בו בחייהם, במסגרת משא ומתן, ואנחנו עבדנו איתם בשלשות וסייענו לכל אחד מהם להשתפר בתרחיש שבחר. הכול פעל כשורה עד היום שבו, בין חברי השלישייה שלי, נכלל שופט בית המשפט העליון.

שום דבר לא הכין אותי להנחיית תרגיל המציב סיכון רב כל־כך עם אדם חשוב כל־כך. הג'נטלמן המפחיד בן השבעים וחמש שירת בבית המשפט העליון של ארצו במשך שלושים וחמש השנים הקודמות.

לפני שהגיע תורו ניסיתי לדמיין לעצמי איזה מין משא ומתן הוא יבחר כדי לשאול בעצתי. האם יהיה כרוך בעימותים עם חבריו השופטים על שלטון החוק? האם אנשים כמוהו נושאים ונותנים עם ראש הממשלה, תהיתי, או עם חברי פרלמנט? בשעת התרגול שלו תיאר השופט מצב שהטריד אותו כבר עשרות שנים.

"בכל יום, במשך חמישים שנה, אשתי בחרה בשבילי את העניבה," הוא אמר לי. "אני שונא את זה. אני מסוגל להתלבש בעצמי. למה היא עושה את זה?"

הייתי המומה. זאת הסוגיה הגדולה שמדירה שינה מעיניו? שאלתי את השאלה המובנת מאליה.

"אמרת פעם לאשתך שאתה מעדיף לבחור בעצמך את העניבה?"

"זאת בדיוק הבעיה שלי," הוא אמר. "לא משנה כמה פעמים אני עושה על זה חזרות בראש, אני פשוט לא מסוגל להביא את עצמי להגיד לה."

אחרי שנים של מחשבה על אותה שאלה, משהו הסתדר במקומו. הבנתי את העניין.

מארק, רפיק והשופט העליון הם אנשים נבונים. הם אנשים ישרים. הם יודעים לנהל תקשורת מוצלחת. ואף על פי כן הם בוגדים בעצמם: הם לא עומדים על דעתם בחֵן, הם לא אומרים את האמת, הם לא עומדים על שלהם ולא מגִנים בו־בזמן על מערכות היחסים החשובות להם.

בתרגיל מיומנויות התקשורת כמו זה שביצעתי עם שופט בית המשפט העליון, נהגנו בדרך כלל לתרגל משפטים שאנשים יכולים לומר כשהם חוזרים ל"חיים האמיתיים". אבל הפעם נראה לי מגוחך להציע לאיש הציבור הרם שיתרגל את המשפט, "את מוכנה בבקשה להפסיק לבחור בשבילי את העניבה." הוא היה אדם רב־עוצמה ביותר, אדם שנתן הוראות ממרומי כס המשפט במשך עשרות שנים והביע עמדות שהשפיעו על עם שלם. הוא לא היה זקוק לעזרה בהפגנת אסרטיביות.

לכן תרגול התנהגותי לא היה מועיל. הוא ידע אילו מילים עליו לומר. האגוז שנדרשנו לפצח היה הדבר שמנע ממנו, היה אשר היה, לומר אותן בפועל.

העבודה עם השופט באותו יום פקחה את עיני וגרמה לי להתבונן בבעיה בצורה חדשה לגמרי. כמו אחרים לפניו, בזמן השיחה שהציבה בפניו אתגר אמיתי הוא לא היה מסוגל לומר את שהתכוון, או לא היה מסוגל להשיג את מה שביקש. אבל כעת, בפעם הראשונה, הבנתי בבירור מדוע הפתרון אינו טמון בהתנהגות.

מעבר לכל צל של ספק, האיש שלט במיומנויות שנזקק להן כדי להתמודד עם האתגר. העזרה שנדרשה לו כדי להצליח בכך היתה לשנות משהו בתוכו, לשנות את הקול שאמר לו לא להגיד שום דבר. אם יקבל אור ירוק מהקול הפנימי, הוא כלל לא יתקשה למצוא את המילים הנחוצות לו לצורך השיחה עם אשתו. וזה אכן מה שקרה.

התגובה הנוכחית כנגד התגובה האופטימלית

כשהתובנה התעוררה בי, זיהיתי את התופעה בכל מקום. התברר שאצל רוב בני האדם מתקיים פער בין מה שהם יודעים שעליהם לומר ולעשות כדי להתנהג בצורה מוצלחת — התגובה האופטימלית שלהם — לבין מה שהם עושים בפועל בחיי היום־יום — התגובה הנוכחית שלהם. אני מכנה את התופעה הזאת הפער הביצועי (ראו איור 1.1).

רמת המיומנות שלכם אינה משנה דבר. כל אחד עלול ללקות בפער הביצועי. גם אם אתם זוכים ליחס של כבוד בקריירה, יש לכם מנת משכל גבוהה או שאתם מתַקשרים ברהיטות, אין לכך בהכרח חשיבות. לרוב, הפער הביצועי לא נוצר מפני שהבעיה היא מחוץ לטווח המיומנויות שלכם. קרוב לוודאי שאתם מוֹעדים בגלל מה שמתרחש בתוככם. אתם מכשילים את עצמכם אפילו בלי להבין זאת.

איור 1.1

ללכת שמאלה כשחשבנו ללכת ימינה

כמה פעמים אתם מתכננים לעשות דבר אחד, וברגע האמת עושים משהו אחר?

האם קורה לכם לפעמים שאתם מתכננים להקשיב לבן או בת הזוג שלכם, אבל מוצאים את עצמכם צועקים — או משתתקים — במקום להקשיב?

האם קורה לכם לפעמים שאתם מתכננים לשתף פעולה עם אחרים, אבל פתאום אתם מתקשחים ונצמדים בעקשנות לדעותיכם?

האם קורה לכם לפעמים שאתם נכנסים למגננה או מגיבים כשאתם רוצים לשמור על קור רוח?

האם אתם אומרים כן כשאתם רוצים לומר לא?

האם אתם אומרים דברים שאתם מצטערים עליהם לאחר מעשה?

האם קורה לכם לפעמים שאתם יושבים בשקט אבל משתוקקים לומר משהו או להביע עמדה?

האם אתם חשים פיתוי לפעול בניגוד לציפיות של כולם, אבל מרגישים מפוחדים או "אחראים" מכדי לעשות גלים?

האם אתם מרגישים מסוכסכים עם התשוקות ועם מטרת החיים שלכם?

יכול להיות שאתם עורכים חזרות על שיחה בדרך לעבודה. אתם רואים את עצמכם אומרים בדיוק את הדבר הנכון. אבל לעתים קרובות אין די בכך, ולא משנה עד כמה אתם בכירים או מנוסים. הכנות כאלה לא הועילו לשופט בית המשפט העליון. והן לא הועילו לאלפי אנשים שייעצתי להם בכל רחבי העולם.

מדוע, בדומה למארק ולרפיק, אנחנו נופלים קורבן לפער הביצועי שוב ושוב? איפה אנחנו טועים? והדבר החשוב ביותר, מה אנחנו יכולים לעשות כדי לשנות את התוצאות האלה?

תשובה אחת מובנת מאליה היא ללמוד מיומנויות מתאימות יותר. בעזרת ארגז כלים משופר תשיגו את התוצאות, את התהליך ואת מערכות היחסים שאתם רוצים. נכון?

למעשה, לא. אם אתם רוצים שינוי מאריך ימים, רוב הזמן אין הוא מושג כך. רוב האנשים חושבים שהפתרון הוא למידת מיומנויות חדשות. זה לא הפתרון — לפחות לא כשלעצמו. כפי שאמא שלי ידעה, צריך יותר מאשר ארגז כלים משופר.

מיומנויות חדשות לא נובעות רק מלימוד התנהגויות

בתפקידי כיועצת לחברות בתחומי פעילות מגוונים, אני מופתעת לגלות שרבות מהן נוהגות לבצע הערכה של המנהיגים ושל כוח העבודה בכללותו באמצעות "מטריצת כישורים". נראה שכל חברה זקוקה לשיטת הערכה שתאמוד את הפוטנציאל של העובדים ואת ביצועיהם. הנה דוגמה לסוג המטריצה שאני מדברת עליה, המונה את "הכישורים" שעל פיהם העובדים נמדדים (ראו טבלה 1.1).

מאחר שהחברות מטילות על העובדים את האחריות להפעלת המיומנויות האלה, עליהן לטפח במנהיגים ובכוח העבודה הכללי את המסוּגלות הביצועית. לכן הן נוהגות לשלוח את העובדים להכשרה, ובמסגרתה העובדים רוכשים את המיומנויות הביצועיות הנחוצות.

אבל אתם זוכרים את מארק, רפיק והשופט? לימוד דרכי התנהגות של מנהיגים אינו מיתרגם לביצוע פעילויות מנהיגותיות. כדי לחולל שינוי של ממש — כדי שתיווצר התנהגות חדשה ויושגו תוצאות לטווח ארוך — עליכם להפעיל משהו בתוככם שיאפשר לבטא את היכולת שלכם בפועל.

טבלה 1.1

אם תעשו זאת, ההתנהגות החדשה תופיע באופן טבעי. אם לא תעשו זאת, כשיוגבר הלחץ והסיכון יגדל, סביר להניח שלא תפגינו התנהגות חדשה מחוץ לחדר הסדנה.

לקחת מהתרופה שלי

בעת שערכתי את המחקר לקראת כתיבת הספר הזה על שינוי מאריך ימים, עברתי מהפך אישי שאפשר לי להתבונן ב"שינוי" מקרוב.

החיים שלי היו יציבים, ואפילו צפויים: כבר גרתי סמוך לעיירה קיימברידג', מסצ'וסטס, עשרים שנה בקירוב. המשכתי באותה קריירה במשך כל אותן שנים. אכלתי באותה מסעדה סינית, ביקרתי באותו בית קולנוע והשתייכתי לאותו בית כנסת. גרתי במרחק של רבע שעה מאחותי.

ואז, כהרף עין, או לפחות כך הרגשתי, התאהבתי, התחתנתי, נישאתי לגבר הולנדי גרוש, עברתי לגור באמסטרדם עם בּרנרדוּס, בעלי החדש, כדי שנהיה קרובים לבנו, נהפכתי לאם חורגת של ילד קטן שאינו מדבר אנגלית, ונָחַתִּי בארץ זרה ללא חברים או בני משפחה.

אם לפני כן לא הייתי מומחית לשינויים, עכשיו אני בהחלט מומחית.

לפני שעברתי להולנד ראיתי את עצמי כאדם חזק, בטוח בעצמו, רב־תושייה. למעשה, אילו הייתם מבקשים ממני לבחור מילה אחת שתתאר אותי, כנראה הייתי בוחרת במילה עצמאית.

הצד השלילי של הפרופיל האישיותי שלי הוא שלא יכולתי לבקש עזרה בקלות. אבל זה לא היה נורא כל־כך. ממילא לא אהבתי במיוחד אנשים "תלותיים" ולא רציתי להיות אחת מהם. לאמיתו של דבר, כצעירה ביותר מבין ארבע אחיות, כבר בגיל צעיר למדתי על האיוולת שבחולשה. מספרים לי שבגיל שלוש תיארתי את עצמי כ"אגוז קשה".

המעבר מארצות הברית למערב אירופה כרוך באשליה מייסרת: הכול נראה דומה ביסודו, אך למעשה הוא שונה עד כדי כך שאדם שעד כה היה מוכשר ומיומן לא יוכל לעשות שום דבר. ואני מתכוונת לשום דבר.

כשהגעתי לראשונה, בשנה שעברה, חשתי המומה מהמצב החדש. חשבתי לעצמי שכמה פעילויות "נורמליות" בבית יעוררו בי הרגשה — טוב, נורמלית. ולכן עליתי לקומה העליונה עם סלסילת כביסה.

קְרוּקְהֶרְסְטֶלֶנְט ואוֹפֶרְהֶמְדֶן

בהתחלה לא הבנתי איך מפעילים את מכונת הכביסה. וככל שניסיתי, לא הצלחתי לפתוח את דלת המכונה כדי להכניס לתוכה את הבגדים. אחרי שניצחתי את דלת המכונה, נתקלתי ברשימת האפשרויות הבאה על לוח הבקרה:

וִיטֶה וַאס/בּוֹנְטֶה וַאס

פוֹרְוַואס

קְרוּקְהֶרְסְטֶלֶנְט

אוֹפֶרְהֶמְדֶן

אתם רציניים?

התברר שכביסה לא תהיה הפעילות שתעזור לי להרגיש "בבית".

לכן פניתי לפעילויות אחרות, מוכרות לכאורה, כדי למצוא קרקע מוצקה: דברים כגון הכנת קפה או צליית עוף.

אין מצב.

לא הייתי מפענחת את אופן הפעלת מכונת הקפה גם אם חיי היו תלויים בכך. אני רק רציתי מכונת קפה אמריקאית פשוטה ורגילה. אבל כאן מתייחסים לקפה ברצינות רבה כל־כך. לכל אחד יש מכונת קפוצ'ינו, או — כמו בבית שגרתי בו — מכונת אספרסו. אני לא בטוחה שבאותו זמן הבדלתי בכלל בין קפוצ'ינו לאספרסו, אבל אני יכולה לומר שיש להם דבר אחד משותף. אני לא יודעת להכין אף אחד משניהם במכונת קפה אירופית יוקרתית.

צליית העוף לא באה בחשבון. בבית שלנו בהולנד אין תנור אפייה. ברצינות. יש לנו מיקרוגל, אבל זה לא מכשיר שמשתמשים בו לצליית עוף. מתברר ש"כולם" כאן מבשלים על הכיריים. ברור שאני יכולה לחמם לעצמי קפה במיקרוגל. אבל זה דורש מוּצלחוּת, ואילו אני כבר הפכתי לכישלון חרוץ, כפי שאתם יודעים.

התחלתי להישבר. ונגמרו לי הרעיונות.

בסופו של דבר התקשרתי לחבֵרה בארצות הברית, והיא אמרה את הדבר הכי מעצבן שאפשר לומר.

"אולי החיים הביאו אותך להולנד כדי שתגלי את הפגיעוּת שלך."

"את המה שלי?" שאלתי בתדהמה.

"את תמיד החזקה, זאת שממציאה חזונות וגורמת לדברים לקרות. עכשיו את לא יכולה להכין כוס קפה. אולי את במסע שנועד לגלות לך צד חדש בעצמך, צד שלא נתקלת בו לעתים קרובות. החלק הפגיע שלך."

חשבתי לעצמי, "זה מה שמגיע לי כשאני מתקשרת לחברה? ממש חברה!"

והיא אכן היתה חברה.

מיזוג הצדדים הנסתרים סוגר את הפער הביצועי

השנה האחרונה, שהתאפיינה בקשיי ההתמודדות, בהצלחות שוליות ובבלבול אינסופי לכאורה, אילצה אותי להתמודד עם "אריקה הפגיעה". זה לא משהו שאני מודה בו בנקל. אבל לא יכולתי להתחבא.

האירוניה היא שאני מלמדת את הלקוחות שלי לחפש צדדים חדשים בעצמם, לגייס משאבים פנימיים שעוד לא גילו. אני מבטיחה להם שחיפוש זה הוא מועיל ומשמעותי, וישפר את חייהם בבית ובעבודה. אני גם אומרת שחקירה עצמית ותגליות כאלה יעצימו את המרכז שלהם, אותה ליבה פנימית המקנה להם כוח ויכולת לפעול בצורה מיומנת.

עכשיו בלעתי מהתרופה שאני עצמי רשמתי להם.

"שנת החיים הפגיעים" שלי איששה כמה דברים שנמשיך לבדוק לכל אורך הספר:

1. אנחנו הרבה יותר רבי־פנים מכפי שאנחנו קולטים.

הגדרתי את עצמי בצורה צרה מדי, גם כלפי העולם וגם כלפי עצמי.

2. אנחנו בוחרים חלקים מעצמנו כדי להגדיר מי אנחנו.

על בסיס תכונות שהתייחסתי אליהן כנקודות החוזקה שלי, הגדרתי את עצמי כאישה מוכשרת ביותר שיכולה לעשות הכול בכוחות עצמה.

3. בזהויות שאנחנו מגבשים יש בסיס של אמת.

בדרך כלל אני אדם רב־תושייה ובעל יכולות. אני מרגישה בטוחה ברוב המצבים. אני אוהבת ליזום ולגרום לדברים לקרות.

4. ועם זאת, הזהויות הללו אינן חושפות את כל האמת. אנחנו משרטטים את הפרופיל שלנו באמצעות האדרת יסודות מסוימים של האישיות שלנו וזניחת יסודות אחרים. זה מעוות את האמת השלמה.

אני גם פגיעה וגם רבת־עוצמה.

5. הזהות שאנחנו מציגים לעולם ולעצמנו אינה בהכרח כוזבת. אבל היא איננה נכונה לגמרי. הדברים שאנחנו מעצימים והדברים שאנחנו מצמצמים בפרופיל האישיותי שלנו מובילים לפער הביצועי. זה מה שמונע מאיתנו למצות את הפוטנציאל שלנו בכל תחומי החיים.

אם בני אדם, ובראש וראשונה אני, רואים רק את הצד החזק שלי, הם לא רואים את כולי. הבעיה היא שלחלקים שמחקתי מהפרופיל שלי יש הרבה מה להציע. כמו הצד הפגיע שלי, שיודע לבקש עזרה. אני יכולה להפעיל את המיומנות הזאת רק כאשר אני משלבת בפרופיל שלי את החלק החסר.

6. אנחנו מרוויחים משהו כאשר אנחנו מכירים בחלק מעצמנו שנעדר מהפרופיל שלנו — הצורה שבה אנחנו מגדירים את עצמנו — ומרחיבים אותו וכוללים בו את מה שזנחנו. אנחנו מרוויחים גם כשאנחנו מחזירים את החלקים שנתנו להם ביטוי מופרז לגודלם הנכון. עשיית שני הדברים מקנה לנו תחושת מִרכוז. וזו מובילה היישר לביצועים מעולים.

עכשיו אני יכולה להכין קפה בהולנד. תאמינו או לא, אני יכולה לבחור בכוחות עצמי בין בּוֹנְטֶה וַאס לבין אוֹפֶרְהֶמְדֶן. משפחתו של בּרנרדוּס היא חלק מהמשפחה שלי. ובנו של בּרנרדוּס, שמכונה בפינו "הבחור הקטן", מלמד אותי לדבר הולנדית. הכול קרה מפני שלמדתי לבקש עזרה, מפני שאפשרתי לאחרים לראות שאני מתקשה, ומפני שהשלמתי עם העובדה שאמנם הליבה שלי היא רבת־עוצמה, אבל היא גם פגיעה.

7. שינוי מאריך ימים לא מתרחש בן לילה.

כן, אני יכולה לעשות כביסה. כן, אני אוהבת את המשפחה של בּרנרדוּס. אבל יש לי רק חבֵרה אחת בהולנד. עוד לא מצאנו בית כנסת. אין לי מסעדות מוכרות. אין לי מושג איפה יש בית קולנוע. הורות חורגת היא עולם בפני עצמו. אני מתגעגעת נואשות לאחיות שלי. אני כמהה לבית שלי, לחברים שלי ולאנשים דוברי האנגלית. אם אגיד שאני מרגישה "בבית" באמסטרדם, זאת תהיה הגזמה. זה לא קל, אבל זה המסע שלי.

השורה התחתונה

באופן אידיאלי, היינו רוצים שיהיו לנו תגובות אופטימליות. רוב הזמן אנחנו לא מגיבים בצורה אופטימלית, אלא נופלים לפער הביצועי.

באופן חלקי הדבר מתרחש כך בגלל מה שאנחנו מספרים לעצמנו על עצמנו — הפרופיל האישיותי שבאמצעותו אנחנו מגדירים את עצמנו. זה נובע גם מהעובדה שאנחנו מנותקים מנקודות החוזקה ומהמרכוז שבליבתנו. כדי לסגור את הפער הביצועי עליכם לבחון היטב את הפרופיל הנוכחי שלכם וללמוד לפתח אותו. הפרופיל שלכם יכול להתגמש — קצת פה, קצת שם — ולשרת אתכם ואת העולם בכל נסיבות החיים של ימינו. מנהיגות וחיים בצורה מעוגנת־במרכז יאפשרו את ההתגמשות וההסתגלות הללו.

שיטת לנצח מבפנים של איזון הפרופיל והתחברות לליבה שלכם אינה עוסקת בהרפתקה שלי בארץ זרה. היא עוסקת במסע של כולנו: להתפתח ולצמוח, לחיות את החיים במלואם, להבין מי אנחנו באמת. זוהי שיטה לפקוח את עינינו למגוון הרחב של החוויות שלנו, הן בחוץ בעולם והן בחיינו הפנימיים. המסע הזה משמח ומכאיב בעת ובעונה אחת. אבל בסופו של דבר, אנחנו רוצים להשקות את זרעי האפשרות הרדומים בקרבנו. כך אנו חיים וכך אנו מנהיגים מתוך מלוא עוצמתנו, מלוא הפוטנציאל שלנו, מלוא היופי והחן שלנו. כך אנו מוצאים את דרכנו הביתה.

גם ההכרה בחשיבותה של ההשפעה ההדדית בין החוויה הפנימית לבין העולם הנראה מרכזית ליצירת מנהיגות נבונה ולטיפוח שינוי מאריך ימים. מדלן אולברייט הביעה זאת היטב כשאמרה, "הזדמנויות להנהיג נמצאות מכל עבר. היכולת להנהיג טמונה עמוק בתוכנו." החל בפילוסופיה עתיקה וכלה בפיזיקה של ימינו, אנחנו מוצאים את הסמיכות הזאת: של הפנימי והחיצוני; המיקרוקוסמוס והמקרוקוסמוס; השמים והארץ; האימננטיות והנשגבות. בשפת שושלת היוחסין שלי, תורת הקבלה: "כמו בעליונים כך בתחתונים." אנחנו חוזרים, מכיוונים שונים, להשתקפות של גדולת היקום בנס היותנו אנושיים.

פנינת חוכמה זו מעוררת שיח חדש על פיתוח מנהיגים, מכיוון שתקופתנו דורשת זאת. העובדה היא שאנחנו חיים בעידן של שינוי גלובלי עצום, שמשפיע על כל אחד ואחת מאיתנו ישירות. בין שאתם מאמנים קבוצת ספורט מקומית, עובדים במרפאה, מנהלים משרד עורכי דין או ארגון לא ממשלתי; בין שאתם סוחרים במניות, עובדים במשרד ממשלתי, מגישים ארוחות, משרתים נוסעים או מטיסים את המטוס; בין שאתם לומדים, כותבים בלוגים, יוצרים סרטים, חוקרים, מעבירים שיעורים; בין שאתם יועצים או מטפלים או מורים — העִסקה זהה. תזכו להצלחה ותשאבו סיפוק מהתרומה לעולם הסובב אתכם באמצעות גיוס מלוא היקפם של משאביכם הפנימיים. ולא משנה במה אתם עוסקים.

תגלו כי הניווט בדרך החתחתים בחוץ נעשה קל יותר כאשר אתם שואבים מהחוכמה המולדת שבליבה שלכם. לאמיתו של דבר, כשתלמדו להכיר את עצמכם מבפנים, תגלו להפתעתכם כי אחדים מהמכשולים החיצוניים הם השתקפות של המכשולים הפנימיים. באופן פרדוקסלי, דרככם בעולם החיצוני תהיה קלה יותר כאשר תכירו, תאמצו ותמזגו חלקים רבים יותר של עצמכם מבפנים.

משתתפי סדנאות שואלים לְמה אני מתכוונת כשאני מדברת על מיזוג חלקים רבים יותר "מבפנים". אני אומרת, "תחשבו על כל מה שקורה בתוככם מהצוואר ומטה. כמה תשומת לב אתם מקדישים לכל הדברים האלה?" כוונתי איננה שאתם צריכים לשכוח את הראש. אבל השאלה עוזרת למקד את תשומת הלב בקבלת דברים רבים יותר שמתרחשים בתוככם.

הכול מתחיל בבחינת הפרופיל שלכם ובהרחבת הסיפור שאתם מספרים לעצמכם על אישיותכם. העשרת הפרופיל היא הנושא הבא שנבחן, בפרק השני.