הז'אנרים
כל הז'אנרים

דרג ספר זה מתוך 5
13 דירוגים
3.2
ממוצע
1
3
2
2
3
1
4
4
5
3
16
גם ב - Kindle
לא רציונלי אבל לא נורא
39 

לא רציונלי אבל לא נורא


דרג ספר זה מתוך 5
13 דירוגים
3.2
ממוצע
1
3
2
2
3
1
4
4
5
3
16
39 
39 

תקציר

למה בונוסים שמנים עשויים דווקא לפגוע בתפקוד של מנהלים בכירים?

למי נתרום יותר - לילדה אחת במצוקה או לניצולים רבים של רעש אדמה?

מה מניע אותנו לבזבז זמן וכסף, ואפילו לקחת סיכון, רק כדי לנקום במישהו, והאם זה משתלם?

למה הסיכוי שנמצא בן זוג מתאים באתרי היכרויות נמוך מאוד?

מדוע יש הבדל עצום בין מה שאנחנו חושבים שגורם לנו אושר ובין מה שבאמת גורם לנו אושר?

לאחר שחשף בפנינו את הכוחות הסמויים שגורמים לנו לקבל החלטות לא נבונות ולחזור שוב ושוב על אותן טעויות, הכלכלן ההתנהגותי דן אריאלי מרגיע אותנו - אנחנו לא רציונליים, אבל זה לא נורא. יכולת השיפוט שלנו אולי מושפעת מציפיות, מרגשות ומנורמות חברתיות, אך יש לכך גם יתרונות רבים בחיי היומיום - הן בעבודה והן בבית. לפעמים הנטיות האי-רציונליות שלנו הן ממש ברכה, מפני שהן מסייעות לנו, למשל, להסתגל לסביבה חדשה, לבטוח באנשים ואפילו לאהוב את ילדינו.

באמצעות מחקרים מפתיעים, שלל ניסויים מקוריים וסיפורים אישיים מעניינים, אריאלי מגלה מה מלמדים משחקי לגו על ההנאה במקום העבודה, איך זה שהוראות הרכבה מבלבלות דווקא עוזרות, מה עדיף - עיסוי קצר שנקטע או עיסוי ארוך ורצוף, ומה אפשר להסיק מסירת קאנו על חיי האהבה שלנו. לא רציונלי אבל לא נורא הוא ספר מעשיר, מענג ומחכים, ספוג בהומור עצמי, המסביר כיצד להשתמש בדפוסי החשיבה המוטים שלנו לטובתנו ולשפר את הדרך שבה אנחנו עובדים, יוצרים ומנהלים את חיינו.

המשך קריאה
  • ISBN: 9789655520033
  • גודל (עמ'): 334
  • מו"ל: כנרת זמורה ביתן דביר
  • יצא לאור ב-: 11/06/2010
  • שם המחבר: דן אריאלי
  • תורגם ע"י: לי מיכאל ברגר
  • זמין להשאלה: כן

ביקורות


"הספר מחולק לעשרה פרקים כשבכל אחד מהם מציג לנו אריאלי הקשר אחר שבו לגורמים שונים יש השפעה על ההתנהלות שלנו באופנים לא צפויים ולרוב מבלי שנהיה מודעים להם. בפרק 'אפקט איקאה', למשל, מסביר אריאלי כי ההרכבה העצמית של הרהיטים מאיקאה גורמת לנו להעדיף אותם על פני רהיטים שנקנו מוכנים. הסיבה לכך היא הטיה לא רציונלית להעדיף את מעשה ידינו, גם כאשר איכות התוצר דומה או אפילו נמוכה יותר. כדי לבדוק את ההשפעה של 'אפקט איקאה' הינדסו אריאלי והסטודנטים שלו ניסוי שבו הוקם דוכן במרכז השוק, עוברי אורח שהסכימו להשתתף התבקשו להכין יצירות אוריגמי פשוטות ואז לתמחר אותן באופן שיהיה אטרקטיבי ללקוחות הפוטנציאלים. במקביל ביקשו מקבוצה אחרת שלא היתה מעורבת בתהליך היצירה לקבוע גם היא מחיר הוגן. כצפוי, המחירים שדרשו המשתתפים שהכינו את היצירות בעצמם היו גבוהים משמעותית מאלו שדרשו המשתתפים ליצירות המוגמרות - התיאוריה הוכחה.

"היצירתיות והכישרון של אריאלי בבניית ניסויים שיוכיחו או יפריכו את התיאוריות שלו הם ללא ספק החלק המעניין והמעשיר ביותר בספר. כמו במקרה של "אפקט איקאה", הרבה מהתיאוריות שאריאלי מעלה הן פשוטות וטריוויאליות. כולנו יודעים מניסיון שאנחנו מפתחים יחס מיוחד כלפי דברים שבנינו בעצמנו, אך על מנת להפוך את האינטואיציה הזו לידע מדעי יש לבדוק אותה בתנאים מבוקרים ועל פי קנה מידה כמותי ברור. הגאונות של אריאלי היא ביכולת שלו לקחת תופעה מורכבת, להפוך אותה לתיאוריה אלגנטית ואז לפשט אותה באופן שיאפשר להוכיח אותה בניסוי."

- גלעד לנדאו, "וואלה!", 2011

פרק 1

לשלם יותר על פחות

מדוע בונוסים גדולים לא תמיד עובדים

דמיינו לעצמכם שאתם עכבר מעבדה עליז ושמנמן. יום אחד נדחפת במפתיע כפפה ובתוכה יד אנושית אל תוך כלובכם הנעים והנוח, ביתכם אשר אהבתם, מרימה אתכם בזהירות ומניחה אתכם בכלוב אחר, כלוב זר ובו מבוך. מאחר שאתם טיפוסים חקרניים מטבעכם, אתם מתחילים להסתובב בכלוב ולבדוק את השטח בשפם רוטט מסקרנות. מהר מאוד אתם מבחינים שאזורים אחדים של המבוך שחורים, ואזורים אחרים לבנים. תוך כדי שיטוט אפכם מוביל אתכם אל תוך אחד האזורים הלבנים במבוך. שום דבר לא קורה. מיד לאחר מכן אתם פונים בחדות שמאלה אל תוך אזור שחור. באותו הרגע אתם חשים בזרם חשמלי מכאיב, שֶמַכּה בכפותיכם הקדמיות.

כך בכל יום במשך שבוע אתם מוכנסים בכל פעם אל מבוך אחר. האזורים הבטוחים בו, כמו גם צבעי הקירות ועוצמת הזרם החשמלי, משתנים על בסיס יומי. לפעמים אזורים שמעבירים זרם חשמלי בינוני צבועים אדום. פעמים אחרות אזורים שמעבירים זרם חשמלי חזק ומכאיב במיוחד מעוטרים בנקודות. לעתים האזורים הבטוחים במבוך צבועים במשבצות שחורות ולבנות. בכל יום עליכם ללמוד לנווט, כך שתעברו במסלול הבטוח ביותר ותימנעו ככל האפשר מהזרם החשמלי (התגמול שתקבלו אם תלמדו לנווט בבטחה במבוך הוא שלא תחושמלו). עד כמה, אתם חושבים, הייתם מצליחים במשימה כזאת?

לפני יותר מ־100 שנה ערכו הפסיכולוגים רוברט ירקס וג'ון דודסון גרסאות שונות של הניסוי הזה כדי לגלות שני דברים על עכברים: עד כמה מהר הם מסוגלים ללמוד, וחשוב מכך: איזו עוצמה של זרם חשמלי תדרבן אותם ללמוד מהר יותר. היה אפשר להניח שככל שעוצמת הזרם החשמלי תתחזק, כך תגדל המוטיבציה של העכבר ללמוד. כשהזרם יהיה חלש יחסית, העכבר יסתובב אדיש במבוך, ומכות החשמל לא ירשימו אותו במיוחד. אבל ככל שעוצמת הזרם והכאב יתחזקו, כך חשבו המדענים, העכבר ירגיש שהוא מותקף, והמוטיבציה שלו ללמוד תלך ותגבר. לפי היגיון זה, אפשר להניח שהעכברים ירצו להימנע ממכות החשמל יותר מכול כאשר הן יהיו החזקות ביותר, ולכן המוטיבציה שלהם ללמוד מהר תהיה בתנאים אלה בשיאה.

אנשים בדרך כלל נוטים להניח שקיים קשר ישיר בין גובה התמריץ ובין היכולת לתפקד טוב יותר. נשמע הגיוני שככל שיש לנו מוטיבציה גבוהה יותר להשיג משהו, כך נעבוד קשה יותר כדי להגיע למטרה, ומאמץ זה יקרב אותנו ליעדנו. בסופו של דבר, זה בדיוק ההיגיון שעומד מאחורי הבונוסים השמנים של בנקאים ושל מנהלים בכירים: אם תציע לאנשים בונוסים גדולים, הם יהיו חדורי מוטיבציה לבצע את עבודתם באופן מושלם.

לפעמים האינטואיציות שלנו לגבי היחס בין מוטיבציה לתפקוד (ובאופן כללי יותר: להתנהגות) הן מדויקות. בפעמים אחרות אינטואיציה לחוד ומציאות לחוד. לגבי הניסוי של ירקס ודודסון, חלק מהתוצאות עלו בקנה אחד עם הציפייה האינטואיטיבית הרווחת, וחלק לא. כשהזרם החשמלי היה חלש מאוד, העכברים הפגינו מוטיבציה נמוכה, וכתוצאה מכך למדו לאט. זרם בינוני דירבן אותם ללמוד מהר יותר את חוקי הכלוב. עד כה התוצאות מתאימות בהחלט לאינטואיציה הרווחת לגבי היחס בין מוטיבציה לתפקוד.

אז מה המלכוד? המלכוד הוא שכשהזרם החשמלי היה גבוה מאוד התפקיד של העכברים היה הגרוע ביותר! אני מודה, לא קל להיכנס לראש של עכבר מעבדה ולנסות לחשוב כמוהו, אבל מה שכנראה קרה הוא שכאשר הזרם החשמלי היה החזק ביותר, העכברים לא הצליחו להתרכז בדבר אחר מלבד הפחד מפני המכה החשמלית. כשהם מבועתים, הם פשוט לא הצליחו לזכור אילו חלקים של הכלוב בטוחים ואילו לא, ולכן לא הצליחו לפענח את סביבתם ולהבין כיצד היא מסודרת.

הגרף למטה מציג שלושה יחסים אפשריים בין תמריצים (תשלום, מכות חשמל) לרמת תפקוד. הקו שצבעו אפור בהיר מייצג יחס פשוט, שבו תמריץ גבוה תמיד מעלה את רמת התפקוד. הקו האפור המקוטע מייצג יחס של תפוקה שולית פוחתת בין תמריץ לרמת תפקוד.

הקו הכהה מייצג את תוצאות הניסוי של ירקס ודודסון. ברמות המוטיבציה הנמוכות, תמריצים משפרים את רמת התפקוד. אבל ככל שרמת המוטיבציה הבסיסית עולה, הוספת תמריצים עלולה להיות מכשול ולהוריד את רמת התפקוד. את זה מכנים פסיכולוגים "יחס פעמוני" (Inverse U Relationship).

 

הניסוי של ירקס ודודסון מעורר תהיות לגבי יחסי הגומלין האמיתיים בין תשלום, מוטיבציה ותפקוד בשוק העבודה, מכיוון שהוא מוכיח בבירור שתמריצים הם כמו חרב פיפיות. עד נקודה מסוימת, הם מדרבנים אותנו ללמוד ולתפקד טוב יותר, אבל מעבר לנקודה הזאת לחץ של מוטיבציה עלול להיות גבוה עד כדי כך שהוא מסיח את הדעת ופוגע בריכוז וביכולת שלנו לבצע משימה, וזאת בהחלט תוצאה לא רצויה.

אמנם מכות חשמל אינן חלק ממערכת תמריצים מקובלת בעולם העבודה, אבל יחס שכזה בין תמריץ לתפקוד עשוי לתאר גם יחסים בין תמריצים לביצוע מסוגים שונים, בין שהתגמול הוא האפשרות להימנע ממכת חשמל ובין שהוא האפשרות להרוויח סכומי כסף גדולים. דַמיינו מה היו תוצאות הניסוי של ירקס ודודסון אם היו משתמשים בכסף במקום בזרם חשמלי. (בהנחה שלעכברי מעבדה יש בכלל עניין בכסף). בונוסים קטנים היו מותירים את העכברים אדישים, והם לא היו מתפקדים היטב. בונוסים בינוניים היו גורמים לכך שיהיה לעכברים אכפת יותר, ורמת התפקוד שלהם תעלה. אבל בונוסים גבוהים מאוד היו גורמים לעכברים להיות חדורי מוטיבציה ברמה גבוהה מדי. כך הם יתקשו להתרכז, וכתוצאה מזה התפקוד שלהם יהיה גרוע יותר מכפי שהוא היה עשוי להיות אם הם היו מתוגמלים בבונוסים בינוניים.

אם כך, האם נראה את היחס הפעמוני הזה בין מוטיבציה לתפקוד גם אם נשתמש בניסוי בבני אדם במקום בעכברים ובכסף כתמריץ? או, אם חושבים על כך בצורה מעשית יותר, האם יעיל מבחינה כלכלית להעניק לאנשים בונוסים גדולים מאוד כדי לגרום להם לתפקד טוב יותר בעבודה?

הבהלה לבונוס

לאור המשבר הכלכלי של 2008 והזעם שהתעורר בעקבותיו בנוגע להענקת בונוסים לרבים מאלו שנתפסו כאחראים למשבר, החלו אנשים לשאול את עצמם כיצד, בעצם, משפיעים תמריצים על מנכ"לים ועל מנהלי בורסה. ועדי מנהלים מניחים בדרך כלל שבונוסים גדולים מאוד יניעו מנכ"לים להשקיע יותר מאמץ בעבודה, ושמאמץ זה יניב תפוקה איכותית יותר. אבל האם זה באמת נכון? לפני שאתם מחליטים, בואו נראה מה מוכיחות הראיות האמפיריות.

כדי לבדוק את היעילות של תמריצים כלכליים כאמצעי לשיפור תפקוד ותפוקת עבודה ערכנו, נינה מזר (פרופ' באוניברסיטת טורונטו) אורי גניזי (פרופ' באוניברסיטת קליפורניה בסן דייגו) ג'ורג' לוונשטיין (פרופ' באוניברסיטת קרנגי־מלון) ואני ניסוי. שינינו את גובה הבונוסים הכלכליים שהמשתתפים בניסוי עשויים לקבל אם יתפקדו היטב בעבודה ומדדנו את ההשפעה שהיתה לרמות השונות של הבונוסים על המשתתפים. רצינו לבדוק בפרט אם הענקת בונוסים גדולים מאוד תעלה את רמת התפקוד בהתאם לציפייה הרווחת, או תוריד אותו בהתאם למה שהוכיחו ירקס ודודסון בניסויים עם העכברים.

החלטנו להציע לחלק מהמשתתפים את האפשרות להרוויח בונוס קטן יחסית (סכום השווה בערך למשכורת של יום אחד במקום העבודה שלהם). לאחרים נתנו את האפשרות להרוויח בונוס בינוני (סכום השווה בערך למשכורת של שבועיים במקום העבודה שלהם). לכמה בני מזל, שהיו הקבוצה החשובה ביותר למטרת הניסוי שלנו, נתנו את האפשרות להרוויח בונוס גדול מאוד, השווה בערך למשכורת של חמישה חודשים במקום עבודתם. באמצעות השוואה של רמת התפקוד בשלוש הקבוצות האלה קיווינו להתחיל להבין את היחס בין רמת בונוסים לרמת ביצוע.

ברגע זה סביר להניח שאתם תוהים איפה נרשמים לניסוי הזה, אבל לפני שאתם מניחים הנחות פרועות לגבי תקציב המחקר שלי, הרשו לי לספר לכם שבמקרה הזה עשינו בדיוק מה שחברות רבות נוהגות לעשות בימים אלה מיקור חוץ (Outsourcing) העברנו את הפעילות לאזור כפרי בהודו, שבו הוצאה חודשית ממוצעת מסתכמת בכ־500 רופי (בערך 40 שקלים). עריכת המחקר בהודו איפשרה לנו להציע למשתתפים בונוסים שהיו משמעותיים בעבורם, וגם השאירה בתקציב המחקר שלי כסף למחקרים נוספים.

אחרי שהחלטנו איפה נערוך את הניסוי, היינו צריכים לבחור את משימות העבודה. בהתחלה חשבנו לבחור במשימות שמבוססות על מאמץ, כמו ריצה, שכיבות סמיכה או הרמת משקולות, אבל מכיוון שמנכ"לים ומנהלים אחרים לא מרוויחים את המשכורות שלהם בזכות פעילויות כאלה, החלטנו להתמקד במשימות שדורשות יצירתיות, ריכוז, זיכרון ויכולת לפתור בעיות. ניסינו על עצמנו ועל סטודנטים שלנו מגוון רחב של משימות, ומתוכן בחרנו בסופו של דבר שש:

1. "התאמת רבעים": במשחק המרחבי הזה המשתתפים מנסים להתאים תשעה חלקים של רבעי עיגול בתוך ריבוע. קל מאוד להתאים בהצלחה שמונה חלקים, אבל להתאים בהצלחה את כל תשעת החלקים זו משימה מסובכת בהחלט.

2. "סיימון": במשחק זיכרון אלקטרוני זה, שריד היסטורי שהיה פופולרי מאוד בשנות ה־80', המשתתפים מנסים לחזור על רצפים הולכים ומתארכים של אורות וְצבעים.

3. "שלושת המספרים האחרונים": במשחק הפשוט הזה המשתתפים מנסים לחזור על שלושת המספרים האחרונים מתוך רצף ארוך שהוקרא להם (למשל: 23,7,65,4 וכן הלאה) ונפסק בנקודה אקראית.

4. "מבוך": משחק שבו המשתתפים משתמשים בשתי ידיות כדי לשלוט בזווית של משטח שעליו מבוך ובתוכו חורים רבים. המטרה היא לגלגל כדור קטן למרחק הגדול ביותר במבוך, מבלי שהכדור ייפול לאחד החורים.

5. "כדור חץ": משחק שדומה מאוד לקליעה למטרה, אלא שמשתמשים בו בכדורי טניס מצופים בסקוץ', שנזרקים אל מטרה שאליה הם יכולים להיצמד.

6. "מעלה־מעלה־מעלה": במשחק הזה המשתתפים מזיזים שני מקלות כדי להעלות גבוה ככל האפשר בשיפוע כדור קטן.

אחרי שהמשחקים נבחרו, ארזנו שישה מכל סוג בתוך קופסה גדולה ושלחנו אותם להודו. מסיבה לא ברורה ומסתורית המשחק האלקטרוני "סיימון", שפעל באמצעות סוללות, עורר את החשד והזעם של אנשי המכס ההודים, אבל תשלום של 250 אחוזי מס ייבוא פתר את הבעיה, כך שיכולנו להתחיל בניסוי.

שכרנו שישה תלמידים לתארים מתקדמים בכלכלה ממכללת נָארָאיָאנן בעיר מאדוּראי שבדרום הודו וביקשנו מהם להסתובב בכמה מהכפרים המקומיים באזור. בכל כפר היה עליהם למצוא מקום ציבורי מרכזי, כמו בית חולים קטן או בית ספר, שבו יוכלו להקים דוכן ולגייס משתתפים לניסוי שלנו.

אחד המקומות שבהם בחר ראמֶש, סטודנט בשנה השנייה לתואר שני, היה מרכז קהילתי שבנייתו עוד לא הסתיימה. אמנם המרצפות עדיין היו חסרות, והקירות עוד לא היו צבועים, אבל המקום תיפקד לחלוטין, והכי חשוב, הוא סיפק הגנה מפני הרוח, הגשם והחום.

ראמש הציב את ששת המשחקים בחדר ויצא החוצה למצוא את המשתתף הראשון. לא עבר זמן רב עד שגבר עבר במקום, וראמש מיד ניסה לעניין אותו בניסוי: "יש לנו כמה משימות מעניינות בשבילך," הוא הסביר לאיש, "אתה מוכן להשתתף בניסוי?" ההצעה הזאת נשמעה לעובר האורח קצת חשודה, כמו פעילות מאורגנת וממומנת על ידי הממשלה, כך שאין זה פלא שהוא פשוט הניד בראשו לשלילה והמשיך ללכת. אבל ראמש התעקש ולא ויתר: "אתה יכול להרוויח כסף בניסוי הזה, והאוניברסיטה מממנת אותו." המשתתף הראשון שלנו, ששמו היה ניטין, הסתובב מיד ונכנס אחרי ראמש אל המרכז הקהילתי.

ראמש הראה לניטין את כל המשימות שהיו פזורות בחדר: "אלה המשחקים שתשחק בהם היום. זה ייקח בערך שעה, אבל לפני שנתחיל, בוא נראה כמה תוכל להרוויח." ראמש הטיל קוביית משחק והמספר שיצא היה ארבע. לפי הבחירה האקראית שלנו, המספר הזה הציב את ניטין ברמת הבונוסים הבינונית, כך שהבונוס שהוא היה יכול להרוויח מכל ששת המשחקים היה 240 רופי בסך הכול, סכום השווה בערך למשכורת של שבועיים באזור הזה של הודו.

בשלב הבא ראמש הסביר את הוראות הניסוי לניטין: "בכל אחד מששת המשחקים יש רמת ביצוע שנקרא לה טובה, ורמת ביצוע שנקרא לה טובה מאוד. בכל משחק שבו רמת הביצוע שלך תהיה טובה, תקבל 20 רופי, ובכל משחק שבו רמת הביצוע שלך תהיה טובה מאוד, תקבל 40 רופי. במשחקים שבהם הרמה שלך לא תגיע לרמת הביצוע הטובה, לא תקבל כלום. זה אומר שהסכום שתקבל בסוף יהיה בין אפס ל־240 רופי, תלוי ברמות הביצוע שלך."

ניטין הינהן, וראמש בחר באופן אקראי במשחק "סיימון" בתור המשחק הראשון. ב"סיימון" הזה אחד מארבעה כפתורים נדלק בכל פעם בו־זמנית עם תו מוזיקלי אחד. הכפתור הראשון נדלק, וניטין היה אמור ללחוץ עליו. מיד אחר כך נדלק שוב הכפתור הראשון, ומיד אחר כך נדלק כפתור אחר. ניטין היה אמור לחזור וללחוץ על שני הכפתורים ברצף הנכון וכך הלאה, כשהרצף הולך ומתארך. כל עוד ניטין לא טועה וזוכר את הרצף הנכון, המשחק נמשך. אם הוא טועה, המשחק נפסק, והניקוד של ניטין נקבע על פי הרצף הנכון הארוך ביותר שזכר. בסך הכול, עמדו לרשות ניטין עשר הזדמנויות להגיע לרמת הביצוע הטובה ביותר שלו.

"עכשיו אני אגיד לך מה נחשב ביצוע טוב ומה נחשב ביצוע טוב מאוד במשחק הזה," המשיך ראמש להסביר, "אם הצלחת לחזור על רצף של שישה מהלכים בלפחות אחד מעשרת הניסיונות שלך, זה נחשב ביצוע טוב ותקבל 20 רופי. אם הצלחת לחזור על רצף של שמונה מהלכים, זה נחשב ביצוע טוב מאוד ותקבל 40 רופי. אחרי עשרה ניסיונות נעבור למשחק אחר. הכול ברור לגבי חוקי המשחק ותנאי התשלום?"

ניטין התלהב מאוד מהאפשרות להרוויח כל כך הרבה כסף: "בוא נתחיל," הוא אמר, והם התחילו במשחק. הכפתור הכחול נדלק ראשון, וניטין מיד לחץ עליו. אחר כך נדלק הכפתור הצהוב, וניטין לחץ על הכפתורים הכחול והצהוב ברצף. לא כל כך קשה. הוא הצליח לשמור על הרצף כשהכפתור הירוק נדלק, אבל, לרוע המזל, טעה מיד אחר כך כשנדלק הכפתור הרביעי. בניסיון הבא שלו ניטין לא הצליח טוב יותר, אבל בניסיון החמישי הוא כבר זכר רצף של שבעה כפתורים ובניסיון השישי רצף של שמונה. בסך הכול, ניטין הצליח יפה במשחק, ובסופו הרוויח 40 רופי.

המשחק הבא היה "התאמת רבעים", אחריו "שלושת המספרים האחרונים", "מבוך" ו"כדור חץ", והאחרון היה "מעלה־מעלה־מעלה". לקראת סוף השעה ניטין הגיע לרמת ביצוע טובה מאוד בשניים מהמשחקים, ולרמת ביצוע טובה בשניים נוספים. אבל בשני משחקים הוא לא הצליח להגיע אפילו לרמת ביצוע טובה. בסך הכול הוא הרוויח 120 רופי, מעט יותר ממשכורת שבועית, כך שהוא יצא מהמרכז הקהילתי שמח מאוד. המשתתף הבא היה אַפּוּרב, גבר אתלטי ומעט מקריח בתחילת שנות ה־30 שלו, ואב גאה לתאומים. אפורב הטיל קוביית משחק ויצא לו המספר אחת. התוצאה הציבה אותו, לפי הבחירה האקראית שלנו, ברמת הבונוסים הנמוכה. המשמעות היתה שהוא היה יכול להרוויח מששת המשחקים בסך הכול 24 רופי, סכום ששווה בערך למשכורת של יום עבודה אחד. המשחק הראשון ששיחק אפורב היה "שלושת המספרים האחרונים", ואחר כך "מעלה־מעלה־מעלה", "התאמת רבעים", "מבוך", "סיימון" ולבסוף "כדור חץ". בסך הכול הצליח אפורב לא רע; הוא הגיע לרמת ביצוע טובה בשלושה מהמשחקים ולרמת ביצוע טובה מאוד באחד מהם. התוצאה הזאת מיקמה אותו, פחות או יותר, באותה רמת ביצוע של ניטין, אבל בגלל הטלת הקובייה לפני תחילת המשחקים, שהציבה אותו ברמת הבונוסים הנמוכה, הוא הרוויח רק 10 רופי. למרות זאת, אפורב שמח מאוד לקבל סכום נחמד כזה בתמורה לשעת משחק.

כשראמש הטיל את קוביית המשחק עבור המשתתף השלישי, אנוּפּוּם, יצא לו חמש, תוצאה שהציבה את אנופום ברמת הבונוסים הגבוהה ביותר. ראמש הסביר לאנופום שבכל משחק שבו יגיע לרמת ביצוע טובה יקבל 200 רופי, ובכל משחק שבו יגיע לרמת תפקוד טובה מאוד יקבל 400 רופי. אנופום עשה חשבון מהיר; שישה משחקים כפול 400 רופי יוצא 2,400 רופי אוצר שיכול להיות שווה למשכורת של חמישה חודשי עבודה. אנופום התקשה להאמין למזלו הטוב.

המשחק הראשון שנבחר היה "מבוך". ראמש הורה לאנופום להניח את כדור הפלדה הקטן בנקודת ההתחלה, ואז להשתמש בשתי הידיות כדי לקדם אותו לאורך המבוך, מבלי שייפול אל תוך אחד החורים. "נשחק במשחק הזה עשר פעמים," אמר ראמש. "אם תצליח לקדם את הכדור במבוך ולעבור את החור השביעי, זה ייחשב רמת ביצוע טובה ותקבל 200 רופי. אם תצליח לעבור את החור התשיעי, זה ייחשב כרמת ביצוע טובה מאוד ותקבל 400 רופי. כשנגמור עם המשחק הזה נעבור לבא אחריו. הכול מובן?"

אנופום הינהן בהתלהבות. הוא הניח את הכדור הקטן בנקודת ההתחלה ומיד תפס את ידיות המשחק בשתי ידיו, כשהוא נועץ בו מבטים כאילו היה טרף. "זה מאוד מאוד חשוב," הוא מילמל לעצמו, "אני חייב להצליח."

אנופום שיחרר את הכדור, והוא מיד נפל אל תוך החור הראשון. "יש לי עוד תשעה ניסיונות!" הוא הודיע בקול רם כדי לעודד את עצמו, אבל הוא כבר היה מתוח מדי, והידיים שלו התחילו לרעוד. מכיוון שלא הצליח לשלוט בתנועות ידיו, הוא נכשל במשחק פעם אחד פעם. כשהיה ברור שהמשחק "מבוך" כבר אבוד, אנופום ראה בדמיונו איך כל הדברים הנהדרים, שהוא היה יכול לקנות בכסף שירוויח, הולכים ומתרחקים ממנו. המשחק הבא היה "כדור חץ". ממרחק של כשישה מטרים מהמטרה ניסה אנופום לפגוע במרכזה. הוא זרק כדור אחרי כדור, וניסה בכל פעם לפגוע מזווית אחרת; פעם מלמעלה כמו כדורסלן, פעם מלמטה כמו שחקן כדורעף, ופעם אפילו מהצד. כמה מהכדורים שזרק התקרבו מאוד למטרה, אבל אף אחד מהם לא פגע ממש ולא נצמד למשטח הדביק. המשחק "התאמת רבעים" היה מתסכל במיוחד; בתוך שתי דקות היה על אנופום להרכיב את תשעת החלקים של המשחק כדי להרוויח 400 רופי (אם היה מצליח לעשות את זה בארבע דקות, היה מקבל 200 רופי). ברגע שהופעל שעון העצר, הודיע ראמש בקול רם כמה זמן נשאר בכל שלושים שניות: "90 שניות! 60 שניות! 30 שניות!" אנופום המסכן ניסה לעבוד יותר ויותר מהר, כשהוא מפעיל עוד ועוד כוח כדי להתאים את תשעת החלקים למקומם, אבל המאמץ שלו היה לשווא.

כשהסתיימו ארבע הדקות, גם המשחק "התאמת רבעים" ירד לטמיון. ראמש ואנופום המשיכו הלאה למשחק "סיימון". אף שאנופום היה מתוסכל מאוד, הוא ניסה להתעודד ולהתרכז במשימה שלפניו.

הניסיון הראשון שלו הסתכם בזכירת רצף של שני מהלכים לא תוצאה מאוד מבטיחה. אבל בניסיון השני הוא הצליח לזכור רצף של שישה מהלכים. אנופום זרח מאושר סוף־סוף הוא הרוויח 200 רופי לפחות, ויש לפניו עוד שמונה ניסיונות כדי להרוויח 400 רופי. כשהוא מרגיש ביטחון ביכולתו להצליח במשהו, הוא ניסה להתרכז אפילו יותר כדי לשפר את רמת הביצוע שלו. בניסיונות הבאים הוא הצליח לזכור רצפים של שישה ושבעה מהלכים, אבל הוא לא הצליח להגיע לרצף של שמונה מהלכים.

לפני שעבר לשני המשחקים האחרונים, אנופום החליט לקחת הפסקה קצרה. הוא פצח בסדרה של תרגילי נשימה מרגיעים, כשבכל נשיפה הוא פולט צליל "אום" ארוך. אחרי כמה דקות הוא הרגיש שהוא כבר מוכן להתמודד עם המשחק הבא, "מעלה־מעלה־מעלה". לרוע המזל, הוא נכשל גם במשחק הזה וגם בבא אחריו, "שלושת המספרים האחרונים". כשעזב את המרכז הקהילתי, אנופום ניסה לנחם את עצמו שהרוויח 200 רופי, סכום לא רע בכלל עבור שעת משחק, אבל התסכול שעוררה בו המחשבה שהיה יכול לזכות בהרבה יותר כסף, ניכר בפניו.

והתוצאות הן (תופים, בבקשה...):

אחרי כמה שבועות סיימו ראמש ויתר הסטודנטים לאסוף את הנתונים מהכפרים השונים ושלחו לי בדואר את תיעוד רמות הביצוע. הייתי סקרן מאוד לראות את התוצאות. האם הניסוי ההודי שלנו היה שווה את כל הזמן והמאמץ? האם הרמות השונות של הבונוסים עולות בקנה אחד עם הרמות השונות של הביצועים? האם אלה שקיבלו את הרמה הגבוהה ביותר של בונוסים תיפקדו טוב יותר? ואולי רע יותר?

ההצצה הראשונית בנתונים של ניסוי היא מבחינתי אחת החוויות המרגשות ביותר במחקר. זה אמנם לא מרגש כמו, למשל, לראות בפעם הראשונה את התינוק שלך באולטרה סאונד, אבל הרבה יותר כיף מלפתוח מתנות יום הולדת. למען האמת, במקרה שלי יש היבט טקסי לניתוח הסטטיסטי הראשון. כבר בשלבים הראשונים של הקריירה המחקרית שלי, אחרי שהייתי אוסף נתונים במשך שבועות וחודשים, הייתי מארגן את כל המספרים ומכין אותם לניתוח סטטיסטי. שעות רבות של עבודה היו מביאות אותי לסף תגלית חדשה, ורציתי לחגוג את הרגע. הייתי עושה הפסקה ומוזג לעצמי כוס יין, או מכין כוס תה, ורק אז מתיישב לחגוג את הרגע מלא הקסם, שבו מתגלה הפתרון לחידה שניסיתי לפצח.

בשנים האחרונות רגע הקסם הזה נדיר יחסית אצלי. עכשיו, כשאני כבר לא סטודנט, היומן שלי עמוס בכל מיני מחויבויות, ואין לי מספיק זמן לנתח נתונים של ניסוי בעצמי. לכן בדרך כלל הסטודנטים שלי מבצעים את ניתוח הנתונים הראשוני וחווים את הרגע המספק בעצמם. אבל כשהנתונים של הניסוי ההודי הגיעו, לא יכולתי להתאפק והרגשתי שאני מוכרח לעבור את החוויה עם נתוני הניסוי הזה, לכן שיכנעתי את נינה לתת לי את הנתונים וביקשתי ממנה להבטיח לי שהיא לא תציץ בהם לפני. נינה נשבעה, ואני ייסדתי מחדש את טקס ניתוח הנתונים הישן שלי, כולל כוס היין וכל מה שמסביב.

לפני שאני מגלה לכם מה היו התוצאות, אני רוצה לשאול אתכם, מה היתה, לדעתכם, מידת הצלחתם של המשתתפים בשלוש הקבוצות? האם אתם מניחים שהמשתתפים שקיבלו בונוסים בינוניים הצליחו טוב יותר מאלה שקיבלו בונוסים נמוכים? האם אתם חושבים שהמשתתפים שקיוו לקבל את הבונוסים הגבוהים הצליחו יותר מאלה שקיבלו בונוסים בינוניים? התוצאות הראו שרמת ההצלחה של מי שקיבלו בונוסים נמוכים (שווי ערך למשכורת של יום עבודה אחד בערך) ואלה שקיבלו בונוסים בינוניים (שווי ערך למשכורת של שבועיים בערך) היתה זהה פחות או יותר. הפירוש שלי לתוצאות האלו הוא שאפילו רמת הבונוסים הנמוכה היתה סכום כסף משמעותי עבור המשתתפים שלנו, מה שהעלה את המוטיבציה והביצוע שלהם לרמה מקסימלית.

הגרף למטה מסכם את התוצאות של שלוש רמות הבונוסים בששת המשחקים. הקו שעליו כתוב "טוב מאוד" מייצג את שיעור האנשים בכל רמת בונוס שהגיעו לרמת ביצוע טובה מאוד. הקו שעליו כתוב "רווח" מייצג את סכום הכסף הכולל באחוזים שהרוויחו אנשים בכל אחת מרמות הבונוסים.

 

אבל מה היתה רמת הביצוע של מי שקיבלו בונוסים גבוהים מאוד (שווים למשכורת של חמישה חודשי עבודה בערך)? כפי שאתם רואים בגרף בעמוד הקודם, נתוני הניסוי שלנו מראים שאנשים, לפחות בהקשר המסוים של בונוסים, דומים מאוד לעכברי מעבדה. המשתתפים שהיו יכולים לקבל את הבונוסים הגבוהים ביותר הגיעו לרמת הביצוע הנמוכה ביותר. לעומת האנשים שקיבלו בונוסים בינוניים ונמוכים, הם הגיעו לרמת ביצוע טובה או טובה מאוד רק בשליש מהניסיונות שלהם. החוויה היתה כל כך מלחיצה בעבור אלה שהיו יכולים לקבל את הבונוסים הגבוהים, עד שהם לא הצליחו לתפקד כהלכה, ממש כמו עכברי המעבדה בניסוי של ירקס ודודסון.

להגדיל את התמריץ ב־1.90 שקלים

מן הסתם, רצוי שאספר לכם שבהתחלה לא ערכנו את הניסוי שלנו בדיוק כפי שתיארתי אותו. הרעיון הראשוני היה לנסות להפעיל לחץ כבד יותר על המשתתפים שלנו. בהתחשב בתקציב המחקר המוגבל שלנו, רצינו לייצר את התמריץ החזק ביותר האפשרי באמצעות סכום הכסף הקבוע שעמד לרשותנו, ובחרנו לעשות זאת באמצעות הוספה של שנאת ההפסד למשוואה. הרעיון הפשוט שעומד מאחורי המושג "שנאת הפסד" הוא שהאומללות שנוצרת בעקבות הפסד של משהו שאנחנו מרגישים שהוא שלנו כמו כסף גדולה הרבה יותר מהשמחה שבקבלת אותו סכום. לדוגמה, חשבו כמה הייתם שמחים אם יום אחד הייתם מגלים שלמרבה המזל, תיק ההשקעות שלכם עלה בחמישה אחוזים. עכשיו השוו את ההרגשה הטובה הזאת לאומללות שתרגישו אם תגלו ביום אחר שתיק ההשקעות שלכם ירד בחמישה אחוזים. אם תחושת האומללות שלכם בעקבות ההפסד גדולה מהשמחה בעקבות הרווח, סימן שעקרון שנאת ההפסד תקף לגביכם (אל תדאגו הוא תקף לגבי רובנו).

כדי לכלול את שנאת ההפסד בניסוי שלנו שילמנו מראש למשתתפים ברמת הבונוס הנמוכה 24 רופי (שש כפול ארבע). למשתתפים ברמת הבונוס הבינונית שילמנו מראש 240 רופי (שש כפול ארבעים), ולמשתתפים ברמת הבונוס הגבוהה שילמנו מראש 2,400 רופי (שש כפול 400). אמרנו להם שבכל משחק שבו יגיעו לרמת תפקוד טובה מאוד, נשאיר בידם את כל הכסף שקיבלו מראש עבור המשחק, שבכל משחק שבו יגיעו לרמת תפקוד טובה ניקח מהם חצי מסכום הכסף ששילמנו להם עבור המשחק, ושבכל משחק שבו לא יצליחו להגיע אפילו לרמת תפקוד טובה, ניקח מהם את כל הכסף ששולם להם מראש. ציפינו שלמשתתפים שלנו תהיה מוטיבציה גבוהה יותר לנסות לא לאבד כסף מאשר להרוויח אותו.

ראמש ערך את הגרסה הזאת של הניסוי בכפר אחר עם שני משתתפים. אבל הוא לא המשיך מעבר לכך, מפני שהגרסה הזאת הציבה בפנינו אתגר מיוחד מאוד. כשהמשתתף הראשון שלנו נכנס למרכז הקהילתי, נתנו לו מראש את כל הכסף שהוא היה יכול להרוויח מהניסוי 2,400 רופי סכום השווה למשכורת של חמישה חודשי עבודה. המסכן לא הצליח להגיע לרמה טובה באף אחד מהמשחקים, ולרוע מזלו, היה עליו להחזיר את כל הכסף. בשלב הזה היינו מאוד סקרנים לדעת אם שאר המשתתפים בניסוי יתנהגו בצורה דומה. ונחשו מה? גם המשתתף הבא לא הצליח באף אחת מהמשימות. הבחור היה כל כך לחוץ, שהוא רעד כל הזמן ולא היה מסוגל להתרכז. אבל הוא בהחלט הפר את כללי המשחק, כשבסוף השעה ברח עם כל הכסף שנתנו לו, ולראמש לא היה לב לרדוף אחריו. בסופו של דבר, קשה להאשים את הבחור המסכן. התקרית הזאת גרמה לנו להבין שלא יהיה כל כך פשוט להכליל את עקרון שנאת ההפסד בניסוי הזה, והחלטנו לוותר על תוספת הלחץ שבעיקרון הזה ולשלם למשתתפים בסוף הניסוי.

היתה עוד סיבה שבגללה רצינו לשלם מראש למשתתפים: רצינו לנסות לשחזר את המציאות הפסיכולוגית של בונוסים בשוק. חשבנו שתשלום מראש דומה לאופן שבו מנהלים בכירים תופסים את הבונוסים השנתיים שלהם. בדרך כלל הם חושבים על הבונוס שלהם כחלק שגרתי מהתגמול שלהם. לעתים קרובות הם אפילו מתכננים מראש איך לבזבז אותו הם שמים עין על מכונית פאר, מתכננים טיול סביב העולם או קונים דירה, שהמשכנתה עליה גבוהה מיכולת ההחזר שלהם אלמלא הבונוס. ברגע שהם מתחילים לתכנן תוכניות כאלה על כסף שעוד לא נמצא בידיהם, הם בעצם נמצאים באותה מסגרת מחשבה של שנאת הפסד כמו משתתפי הניסוי ששילמנו להם מראש.

לחשוב או לעשות

היינו די בטוחים שיהיו גבולות להשפעה השלילית של תגמול גבוה מאוד על התפקוד, כי הרי בסופו של דבר, לא נראה סביר שבונוס גדול יוריד את רמת הביצוע תמיד ובכל מצב. גורם מגביל אחד (מה שפסיכולוגים מכנים "משתנה ממתן"), שציפינו שישנה את היחס בין תגמול לביצוע, היה הדרגה של המאמץ השכלי שמתחייב מהמשימה. ככל שהיכולת הקוגניטיבית הנדרשת גבוהה יותר, כך חשבנו, סביר יותר שתמריצים גבוהים מאוד יפריעו לתפקוד. חשבנו גם שסביר להניח שתגמול גבוה יותר יוביל לתפקוד טוב יותר, כשמדובר במשימות טכניות ולא קוגניטיביות. מה, למשל, היה קורה אם היינו משלמים לכם על כל פעם שתקפצו במהלך 24 השעות הקרובות? לא הייתם קופצים הרבה? ולא הייתם קופצים אפילו יותר אם סכום הכסף שהיינו משלמים לכם היה מאוד גבוה? ואם סכום הכסף שהיינו משלמים לכם היה מאוד מאוד גבוה, האם הייתם מאיטים את קצב הקפיצות? סביר להניח שבמקרים שבהם המשימות פשוטות מאוד וטכניות, בונוסים גדולים יותר יובילו למאמץ רב יותר ולביצוע טוב יותר, וקשה מאוד לדמיין שבמקרים כאלו מוטיבציה גבוהה מאוד עלולה להיות גורם מכשיל לתפקוד.

זה ההיגיון שהוביל אותנו לכלול בניסוי שלנו מגוון רחב מאוד של משימות. לכן גם הופתענו כשתגמול גבוה הוביל לרמת ביצוע נמוכה יותר בכל המשימות. ציפינו לרמת ביצוע ירודה במשימות הקוגניטיביות, כמו "סיימון" ו"שלושת המספרים האחרונים", אבל לא ציפינו לתוצאה הזאת גם במשחקים הטכניים יותר, כמו "כדור חץ" ו"מעלה־מעלה־מעלה". איך זה יכול להיות? אפשרות אחת היא שהאינטואיציה שלנו לגבי המשימות הטכניות היתה שגויה, ושגם במשימות כאלה תמריצים גבוהים מאוד הם גורם מכשיל. אפשרות אחרת היא שמשחקים שהתייחסנו אליהם כאל טכניים, שנחוצה בהם רמה נמוכה מאוד של חשיבה ("כדור חץ" ו"מעלה־מעלה־מעלה") בכל זאת דרשו יכולות קוגניטיביות כלשהן.

כשהשאלות האלה מנחות אותנו, החלטנו שהצעד הבא שלנו יהיה לברר מה יקרה אם נשווה בין משימה שמעורבת בה חשיבה קוגניטיבית (כמו שאלות פשוטות במתמטיקה) למשימה שמבוססת על יכולת טכנית בלבד (כמו ללחוץ במהירות על שני מקשים במקלדת). עבדנו עם סטודנטים מ־MIT כדי לבדוק מה הזיקה בין גודל הבונוס לרמת התפקוד כשהמשימה היא טכנית בלבד לעומת משימה שנדרשת בה חשיבה. בהתחשב במגבלות התקציב שלי, לא יכולתי להציע לסטודנטים שהשתתפו בניסוי הזה את אותם הבונוסים שקיבלו המשתתפים בניסוי בהודו. לכן חיכינו עד סוף הסמסטר, זמן שבו הסטודנטים בדרך כלל מרוששים יחסית, והצענו להם בונוס של 660 דולרים די כסף בשביל לארגן כמה וכמה מסיבות כל זה עבור משימה שתיקח למשתתפים בערך 20 דקות.

הניסוי כלל ארבעה חלקים, וכל משתתף לקח חלק בארבעתם (מה שנקרא במדעי ההתנהגות "מערך תוך־נבדקי"). ביקשנו מהסטודנטים לבצע את המשימה הקוגניטיבית (שאלות פשוטות במתמטיקה) פעמיים: פעם אחת תמורת בונוס נמוך ופעם שנייה תמורת בונוס גבוה. ביקשנו מהם לבצע גם את המשימה הטכנית (ללחוץ במהירות על שני מקשים במקלדת) פעמיים: פעם אחת תמורת בונוס נמוך ופעם שנייה תמורת בונוס גבוה.

מה הניסוי הזה לימד אותנו? כשהמשימה היתה פשוט ללחוץ על כפתורים במקלדת, בונוס גבוה הוביל לרמת ביצוע גבוהה. לעומת זאת, כשהמשימה דרשה אפילו רמה בסיסית מאוד של יכולות קוגניטיביות (שאלות פשוטות במתמטיקה) התמריץ הגבוה גרם להשפעה שלילית על רמת הביצוע, ממש כפי שקרה בניסוי בהודו.

המסקנה היתה ברורה: הענקת בונוסים גדולים עשויה להוביל לרמת ביצוע גבוהה כשמדובר במשימות טכניות פשוטות. אבל כשמדובר במשימות שצריך להשתמש בהן בשכל וזה סוג המשימות שחברות מצפות מהמנכ"לים שלהן למלא כשהן מעניקות להם בונוסים גבוהים מאוד ההפך עלול לקרות. אם המשכורת של המנכ"ל היתה ניתנת לו בתמורה להנחת לבני בניין, היה היגיון בניסיון להניע אותו לרמת ביצוע גבוהה באמצעות בונוסים גבוהים. אבל האנשים שמקבלים בונוסים כתמריצים מקבלים אותם כמעט תמיד בתמורה לחשיבה על מיזוג ורכישות או בתמורה לתכנון של כלים כלכליים מתוחכמים. ובגלל סוג המטלות האלו והדרישות הקוגניטיביות שלהן, בונוסים גדולים עלולים להיות הרבה פחות יעילים ממה שאנחנו נוטים לשער, ולבונוסים גדולים מאוד עלולות אפילו להיות השלכות שליליות.

לסיכום, לשימוש בכסף להנעת אנשים עלולה להיות השפעה של חרב פיפיות. במשימות הדורשות יכולת קוגניטיבית, תמריצים נמוכים עד בינוניים עשויים לעזור בהעלאת רמת הביצוע. אבל כשהתמריץ גבוה מאוד, הוא עלול להסיט את תשומת לבו של האדם מהמשימה ולמקד את המחשבות שלו בתגמול. וזה עלול ליצור לחץ, ובסופו של דבר להוריד את רמת הביצוע.

בנקודה הזאת הכלכלן הרציונלי עשוי לטעון שתוצאות הניסויים שלנו לא תקפות לתגמוּל של מנכ"לים ומנהלי חברות. הוא עשוי לומר משהו כמו: "טוב, בעולם האמיתי בונוסים גבוהים מדי הם לא עניין גדול, כי מעסיקים מביאים בחשבון את הירידה ברמת הביצוע ונמנעים מלתת בונוסים שעלולים לפגוע במוטיבציה." "בסופו של דבר," עשוי לטעון הכלכלן הרציונלי, "מעסיקים הם רציונליים לחלוטין. הם יודעים בדיוק איזה תמריצים גורמים למועסקים לתפקד טוב יותר ואיזה לא."

זהו טיעון סופר־רציונלי. באמת ייתכן שאנשים מבינים באופן אינטואיטיבי את ההשלכות השליליות שעלולות להיות לבונוסים גבוהים מאוד, ולכן הם נמנעים מלתת אותם. מצד שני, בדומה לנטיות אי־רציונליות אחרות שיש לנו, ייתכן שאנחנו לא מבינים בדיוק איך כוחות שונים, למשל בונוסים כלכליים, משפיעים עלינו.

כדי להבין אילו אינטואיציות יש לאנשים לגבי בונוסים גבוהים, תיארנו בפרטי פרטים את הניסוי שערכנו בהודו לקבוצה גדולה של סטודנטים למִנהל עסקים מאוניברסיטת סטנפורד וביקשנו מהם לנבא את רמת הביצוע בכל אחת מדרגות הבונוס הנמוכה, הבינונית והגבוהה. מבלי להכיר את תוצאות הניסוי, ה"נביאים" שלנו (שבעצם "ניבאו" את העבר) העריכו שרמת הביצוע תעלה ביחס ישיר לדרגת הבונוס כלומר, הם לא הצליחו לצפות את ההשפעה שיש לבונוסים גבוהים על רמת התפקוד.

התוצאות האלה מרמזות שלאנשים אין אינטואיציה נכונה באופן טבעי לגבי ההשלכות השליליות של בונוסים גבוהים. בנוסף, התוצאות מרמזות שתגמול הוא תחום שיש לערוך בו ניסויים אמפיריים נוקשים, ולא להסתמך על הסקה אינטואיטיבית. אבל האם חברות יכולות להתעלם מהאינטואיציות שלהן לגבי קביעת שכר, ובמקום זאת לעשות שימוש במידע אמפירי? אני בספק. למעשה, בכל פעם שמזדמן לי להציג חלק מהתוצאות שלנו בפני מנהלים בכירים, אני מופתע מחדש כמה מעט הם יודעים, כמה מעט מחשבה הם מקדישים ליעילות של תוכניות התגמול שהם מציעים, וכמה מעט עניין הם מגלים בדרכים לשפר את התוכניות האלה.

ומה עם "האנשים המיוחדים"?

לפני כמה שנים, לפני המשבר הכלכלי של 2008, הוזמנתי להרצות בפני קבוצה נבחרת של בנקאים. הפגישה נערכה בחדר כנסים מעוצב ומרוהט להפליא במשרד השקעות גדול בניו יורק. האוכל והיין שהוגשו היו טעימים מאוד, והנוף שנשקף מהחלון היה מרהיב. סיפרתי לקהל על פרויקטים שונים שעליהם אני עובד, ובהם על הניסויים שערכנו בנושא של בונוסים גבוהים בהודו וב־MIT. כולם הינהנו בהסכמה כשהצגתי בפניהם את התיאוריה, שלפיה לבונוסים גבוהים מאוד עלולות להיות השלכות שליליות עד שהצעתי שאותו עיקרון פסיכולוגי תקף גם לאנשים היושבים כרגע בחדר. הם נפגעו מכך שהצעתי בכלל את האפשרות הזאת. הרעיון שהבונוסים שהם מקבלים עלולים לפגוע ברמת העבודה שלהם היה מגוחך, כך הם טענו.

ניסיתי לנקוט גישה שונה וביקשתי ממתנדב בקהל לתאר כיצד אווירת העבודה בחברה שלו משתנה לקראת סוף השנה. "במהלך אוקטובר, נובמבר ודצמבר," אמר הבחור, "מתבצעת מעט מאוד עבודה. אנשים חושבים בעיקר על הבונוסים שלהם ועל כמה הם ירוויחו." בתגובה ביקשתי מהקהל לחשוב על הרעיון שלהתמקדות במחשבה על הבונוסים שהם צפויים לקבל עלולה להיות השפעה שלילית על רמת הביצוע שלהם בעבודה. אבל הם סירבו לראות את הדברים מנקודת המבט שלי. אולי זה היה האלכוהול, אבל אני חושד שהחבר'ה האלה פשוט לא רצו להכיר באפשרות שהבונוסים שלהם היו מנופחים מדי (כפי שהעיר פעם הסופר והעיתונאי אפטון סינקלייר: "קשה לגרום לאדם להבין משהו, כשמשכורתו תלויה בכך שלא יבין את זה").

לא הופתעתי מאוד שכאשר הוצגו לבנקאים תוצאות הניסויים, הם טענו שהם בעצם אנשים מיוחדים מאוד; שלא כמו רוב בני האדם, כך טענו, הם דווקא מתפקדים טוב יותר בלחץ. כמתבונן חיצוני, לא נראה לי שהם שונים כל כך מאנשים אחרים, אבל הודיתי בפניהם שיכול להיות שהם צודקים. הזמנתי אותם לבוא למעבדה כדי שנוכל לערוך ניסוי שיאמת או יפריך את טענתם. אבל בהתחשב בכך שבנקאים הם אנשים עסוקים שמרוויחים משכורות עצומות, לא הצלחתי לפתות אותם לקחת חלק בניסוי או להציע להם בונוס גדול מספיק, שיהיה משמעותי בשבילם.

נטולי יכולת לערוך ניסויים על בנקאים, רחלי ברקן (פרופסורית מאוניברסיטת בן גוריון) ואני חיפשנו מקור מידע אחר שיעזור לנו להבין איך מומחים, שמקבלים משכורות עתק, מתפקדים בלחץ רב. אני לא מבין הרבה בכדורסל, אבל רחלי מבינה בזה מצוין, והיא הציעה שנבדוק את "שחקני הקלאץ'". לשחקנים האלה משלמים בארצות הברית הרבה יותר מלשחקנים אחרים, ומצפים מהם לשחק טוב במיוחד ולהטביע כמה שיותר סלים בדקות ובשניות האחרונות של המשחק, כשהלחץ בשיאו.

בעזרתו של מייק ששבסקי, מאמן קבוצת הגברים באוניברסיטת דיוק, אירגנו קבוצה של מאמנים מקצועיים כדי שיזהו "שחקני קלאץ'" בליגת האן־בי־אי (בין המאמנים היתה רמת הסכמה גבוהה לגבי מי שחקן קלאץ' ומי לא). אחר כך צפינו בהקלטות של 20 המשחקים המכריעים ביותר בעונה אצל כל אחד מהשחקנים שבחרנו (במשחקים "המכריעים ביותר" אני מתכוון למשחקים שבסיומם פער הנקודות לא עלה על שלוש). בכל אחד מהמשחקים האלה בדקנו כמה נקודות קלע כל שחקן קלאץ' בחמש הדקות האחרונות של המחצית הראשונה, זמן שבו הלחץ נמוך יחסית, והשווינו את מספר הנקודות הזה למספר הנקודות בחמש הדקות האחרונות של המשחק, כשהמשמעות של כל סל יכולה להיות הפסד או ניצחון, והלחץ בשיאו. בנוסף, בדקנו כמה סלים קלע בחמש הדקות האחרונות של המחצית הראשונה ובחמש הדקות האחרונות של המשחק גם כל אחד מהשחקנים האחרים.

גילינו שהשחקנים האחרים, שאינם שחקני קלאץ', קלעו בערך אותו מספר סלים גם בחלקים הפחות מלחיצים וגם בחלקים היותר מלחיצים של המשחק. לעומת זאת, דווקא יכולת הקליעה של שחקני הקלאץ' השתפרה בחמש הדקות האחרונות של המשחק, הדקות המלחיצות ביותר. עד כאן התוצאות נראות מבטיחות לשחקני קלאץ', ולכן אולי גם לבנקאים שלנו. נראה שאנשים שמתמחים בתחום מקצועי כלשהו מסוגלים לתפקד טוב יותר בלחץ.

אבל ואני משוכנע שציפיתם ל"אבל" הזה, יש שתי דרכים לקלוע יותר נקודות בחמש הדקות האחרונות של המשחק. שחקן קלאץ' יכול לשפר את אחוזי ההצלחה שלו (מה שמעיד על יכולת הולכת ומשתפרת), או פשוט לנסות לקלוע יותר לסל, אבל להשיג אותם אחוזי הצלחה (מה שלא מעיד על שיפור ביכולת, אלא על עלייה במספר הניסיונות לקלוע). לכן בדקנו בכל משחק אם שחקני הקלאץ' קלעו טוב יותר, או פשוט ניסו לקלוע באופן תכוף יותר. בסופו של דבר התברר ששחקני הקלאץ' לא שיפרו את יכולת הקליעה שלהם, ורק הגדילו את מספר הניסיונות לקלוע. אחוזי הקליעה שלהם לא השתפרו בחמש הדקות האחרונות של המשחק (מה שאומר שהקליעות שלהם לא היו יותר מדויקות); וגם לא ראינו הידרדרות בביצוע של השחקנים שאינם "שחקני קלאץ'".

בשלב הזה אתם אולי חושבים שפשוט שומרים יותר על שחקני קלאץ' בחמש הדקות האחרונות של המשחק, ולכן הם לא מצליחים לשפר את רמת הקליעה שלהם. כדי לבדוק אם זה נכון, ספרנו כמה פעמים ביצעו עליהם עבֵרה והסתכלנו על זריקות העונשין שלהם. גם פה גילינו אותה תבנית: על שחקני קלאץ' בוצעו יותר עברות, והם זרקו זריקות עונשין בתכיפות רבה יותר וזכו ביותר נקודות, אבל אחוז הקליעה שלהם לא השתנה. ברור ששחקני קלאץ' הם שחקנים טובים מאוד, אבל הניתוח שלנו הראה שבניגוד לאמונה הרווחת, רמת הביצוע שלהם לא משתפרת בחמש הדקות האחרונות, החשובות והמכריעות ביותר, של המשחק.

זה לא סוד ששחקני כדורסל הם לא בנקאים. ליגת האן־בי־אי הרבה יותר בררנית מענף הפיננסים; מעט מאוד אנשים מיומנים מספיק כדי לשחק כדורסל מקצועי, בעוד הרבה מאוד אנשים עובדים כבנקאים. בנוסף, כמו שראינו קודם, קל יותר להשפיע לטובה על רמת הביצוע באמצעות תמריצים גבוהים כשמדובר במשימה גופנית ולא קוגניטיבית. שחקני אן־בי־אי משתמשים גם ביכולות פיזיות וגם ביכולות קוגניטיביות, אבל משחק כדורסל הוא בעיקרו פעילות פיזית ופחות מנטלית (לפחות יחסית לבנקאות). לכן לבנקאי קשה פי כמה להפגין יכולות של שחקן קלאץ', כשהמשימה דורשת שימוש בתאים האפורים של המוח. לסיכום, מכיוון שרמת הביצוע של שחקני כדורסל לא באמת משתפרת כשהם נתונים בלחץ, עוד פחות סביר שבנקאים יהיו מסוגלים לפעול טוב יותר כשהם מצויים בלחצים כבדים.

_______________________

הרהוריו של פוליטיקאי על בונוסים

חבר קונגרס אחד הטיל ספק באתיקה של הענקת בונוסים גבוהים מאוד, כשנשא נאום בטקס הענקת הפרסים השנתי של העיתון "אמריקן בנקר" ב־2004. בארני פרנק ממסצ'וסטס היה, בזמנו, נציג בכיר מטעם המפלגה הדמוקרטית, ולא בדיוק הטיפוס המנומס שפותח את הנאומים שלו ב"תודה שהזמנתם אותי." את הנאום הזה פתח בארני בשאלה הבאה: "בהתחשב במשכורות הגבוהות שמקבלים אלה מכם שמנהלים בנקים, למה לעזאזל אתם צריכים בונוסים כדי לעבוד כמו שצריך?" הוא נענה בשתיקה רועמת, ולכן המשיך: "האם באמת צריך לשחד אתכם כדי שתעשו את העבודה שלכם? אני פשוט לא מבין את זה. תחשבו על המסר שאתם מעבירים לעובדים האחרים שאתם, האנשים החשובים ביותר במערכת ובעלי הדרגה הגבוהה ביותר, חושבים שהמשכורת שלכם לא מספיקה. אתם צריכים תמריץ נוסף כדי לעשות את העבודה שלכם כמו שצריך."

כפי שוודאי ניחשתם, שני דברים קרו — או יותר נכון, לא קרו — אחרי הנאום. דבר ראשון, אף אחד לא ענה על השאלות שבארני שאל. דבר שני, הוא לא זכה לתשואות ולמחיאות כפיים רמות. אבל המסר של בארני פרנק חשוב. בסופו של דבר, הבונוסים יוצאים מכיסם של בעלי המניות, ובכלל לא ברור עד כמה תוכניות התמריצים הללו יעילות.

_______________________

דיבור בפני קהל למתחילים

האמת היא שכולנו מתקשים מדי פעם, ואפילו נכשלים במשימות שחשובות לנו מאוד. חשבו, למשל, על רמת התפקוד שלכם במבחן הפסיכומטרי. מה היה הפער בין הציון שלכם במבחני התרגול בבית ובין הציון במבחן האמיתי? בדומה לרוב בני האדם, סביר להניח שהציון במבחן התרגול בבית היה גבוה יותר, מה שמרמז על כך שהלחץ להצליח ולתפקד היטב הוביל לציון נמוך יותר.

אותו עיקרון תקף גם לדיבור בפני קהל. כשמישהו מתכונן לשאת נאום, בדרך כלל הוא יַרצה טוב מאוד בחזרות שיעשה כמה ימים קודם לכן לבד במשרד. אבל כשיגיע הזמן לעמוד מול קהל, העניינים לא תמיד יֵלכו לפי התוכנית. המוטיבציה הגבוהה מאוד להרשים את הקהל עלולה להכשיל. זה לא מקרה שגְלוֹסוֹפוֹביה (פחד לדבר בפני קהל) נמצאת לצד אַרכנוֹפוֹביה (פחד מעכבישים) ברשימת הדברים המפחידים ביותר.

כפרופסור, יש לי ניסיון רב בסוג המסוים הזה של מוטיבציה גבוהה מדי. כשרק התחלתי את הקריירה האקדמית שלי, היה לי קשה לדבר בפני קהל. במהלך אחד מהכנסים המדעיים הראשונים שבהם השתתפתי הייתי צריך להרצות בפני קהל גדול, שכלל גם רבים מהמרצים שלי. רעדתי כל כך, עד שבכל פעם שהשתמשתי בעט הלייזר כדי לסמן שורה מסוימת במצגת שהכנתי, האור ריצד על פני כל המסך ויצר מופע אורות מרשים. מובן שזה רק החמיר את בעיית הרעידות, וכתוצאה מכך נאלצתי ללמוד להסתדר בלי עטי לייזר במהלך מצגות. עם הזמן, וככל שצברתי יותר ניסיון, הפכתי למרצה טוב יותר, וההופעות שלי בפני קהל השתפרו.

אף שבמשך שנים כמעט לא סבלתי מבעיות של דיבור מול קהל, עברתי לא מזמן חוויה שבה הלחץ החברתי היה כל כך גדול, עד שממש "פישלתי" בהרצאה מול עמיתים רבים שלי בכנס חשוב. במהלך הכנס שלושה מעמיתַי ואני היינו אמורים להציג את המחקר האחרון שלנו על הסתגלות, התהליך שבו אנשים מתאקלמים ומתרגלים למצבים חדשים (עוד על התופעה הזאת בפרק 6 "על ההסתגלות"). ערכתי כמה מחקרים בתחום הזה, אבל במקום לדבר על תוצאות הניסויים שלי, תיכננתי לתת הרצאה של רבע שעה על החוויה האישית שלי בהסתגלות לפציעה שעברתי, ולספר מה למדתי מזה. עשיתי כמה חזרות, כך שידעתי מה אני עומד להגיד. פרט לעובדה שנושא ההרצאה היה אישי יותר מכפי שנהוג בדרך כלל בכנסים מדעיים, לא הרגשתי שההרצאה שונה מהרצאות אחרות שנשאתי במהלך השנים. אבל בסופו של דבר המציאות היתה שונה מאוד ממה שתיכננתי.

הייתי רגוע מאוד כשהתחלתי לדבר ולתאר את יעדי ההרצאה שלי, אבל להפתעתי, ברגע שהתחלתי לתאר את החוויות שלי בבית החולים, העיניים שלי התמלאו דמעות. מיד אחר כך כבר לא הייתי מסוגל לדבר. ניסיתי להתעשת ופסעתי לאורך החדר, מנקודה לנקודה, במשך שניות ארוכות, כשאני נמנע מקשר עין עם הקהל. ניסיתי לדבר שוב, אבל פשוט לא הייתי מסוגל. פסעתי עוד כמה פעמים לאורך החדר וניסיתי שוב אבל בשום אופן לא הייתי מסוגל לדבר מבלי לבכות.

היה לי ברור שהקהל מעצים את הזיכרון הרגשי שלי. לכן החלטתי לעבור לדיון בלתי אישי במחקר המדעי שלי. השינוי הזה עבד יפה, והצלחתי לסיים את ההרצאה, אבל נותרתי עם רושם חזק מאוד לגבי חוסר היכולת שלי לחזות את ההשפעה שיש לרגשות שלי, כשמצטרף אליהם לחץ, על האופן שבו אני מופיע מול קהל.

כשהזיכרון הזה של כישלון מול קהל צרוב היטב בתודעה שלי, החלטנו נינה, אורי, ג'ורג' ואני ליצור גרסה נוספת של הניסוי שלנו. הפעם רצינו לראות מה יקרה אם נוסיף קמצוץ של לחץ חברתי ל"תבשיל" הניסויי שלנו.

הצגנו בפני קבוצות של סטודנטים מאוניברסיטת שיקגו 13 מערכות של אנגרמות, היפוכי אותיות, ושילמנו להם תמורת כל אנגרמה שהם הצליחו לפתור. לדוגמה, נסו לארגן מחדש את סדר האותיות של המילים חסרות המשמעות הבאות, כך שייצרו מילים אמיתיות (עשו זאת לפני שאתם מסתכלים בהערת השוליים)

1. יתב

הפתרון שלכם: ____________

2. רכעתה סמ

הפתרון שלכם: ____________

3. כיפוה תויתוא

הפתרון שלכם: ________________

בשמונה מתוך 13 הניסיונות המשתתפים פתרו את היפוכי האותיות לבד, בחלל פרטי קטן. בחמשת הניסיונות הנותרים ביקשנו מהמשתתפים לקום, לצעוד אל קדמת החדר ולנסות לפתור את היפוכי האותיות על לוח שפנה אל מול כל שאר המשתתפים. בניסיונות הללו, אל מול קהל, פתרון נכון של היפוכי המילים היה חשוב יותר, מכיוון שנוסף על התגמול הכספי שקיבלו המשתתפים על כל תשובה נכונה (כפי שקיבלו בניסיונות שבהם פתרו את היפוכי המילים בפרטיות), הם גם קצרו את הפירות החברתיים שמביאה הצלחה מול קהל, כגון ההערכה של קבוצתם (או, להבדיל, ההשפלה שבכישלון פומבי).

האם המשתתפים שלנו פתרו את היפוכי המילים טוב יותר בפומבי, כשצפה בהם קהל, או בפרטיות, בלי התמריץ החברתי להצליח? כפי שוודאי ניחשתם, מספר היפוכי המילים שהמשתתפים פתרו בפרטיות היה גדול פי שניים מאשר בפומבי.

הפסיכואנליטיקן וניצול השואה ויקטור פראנקל מספר ב"האדם מחפש משמעות" על דוגמה דומה של חוסר יכולת לתפקד במצב של לחץ חברתי. הסיפור הוא על מטופל שסבל מגמגום קשה ולא הצליח להיפטר ממנו. הפעם היחידה שבה הצליח הבחור המסכן לא לגמגם היתה כשהיה נער בן 12, וכרטיסן בחשמלית תפס אותו בלי כרטיס. בתקווה שהכרטיסן ירחם עליו בגלל הגמגום וישחרר אותו מבלי להעניש אותו, הנער ניסה לגמגם אבל מכיוון שהוא רצה זאת, הוא פשוט לא הצליח! בדוגמה דומה אחרת מתאר פראנקל מטופל בעל פחד מהזעה: "בכל פעם שהיה חושש מפני התקף של הזעה, די היה בחרדת־ציפייה זו כדי להביאו לידי הזעה מופרזת". במילים אחרות, המוטיבציה החברתית הגבוהה של המטופל לא להזיע גרמה, למרבה האירוניה, להזעה מוגברת, או במונחים כלכליים, לרמת ביצוע נמוכה יותר.

למקרה ששאלתם את עצמכם, חוסר היכולת לתפקד במצב של לחץ חברתי איננו תופעה שמוגבלת רק לבני אדם. מגוון רחב של בעלי חיים חווה חוויות דומות, בהם בעל החיים שכולם אוהבים לשנוא הג'וק. הג'וק כיכב בניסוי מעניין במיוחד שערכו רוברט זיונס, אלכסנדר היינגרטנר ואדואר הרמן ב־1969. הם ביקשו להשוות את המהירות שבה ג'וקים מבצעים משימות שונות בשני מצבים. בראשון הם היו לבדם, בשני הוכנס ג'וק נוסף לצפות בהם כקהל. בניסוי ה"פומבי" ג'וק אחד צפה בידידו דרך זכוכית אקרילית (פלקסיגלס), כך ששני החרקים היו יכולים לראות ולהריח זה את זה, אבל לא היה ביניהם מגע ישיר.

משימה אחת שהיה על הג'וק לבצע היתה קלה יחסית ריצה לאורך מסדרון ישר. המשימה השנייה והמעט יותר מסובכת דרשה מהג'וק שלנו לתמרן דרך מבוך. כפי שאתם ודאי מצפים (בהנחה שיש לכם ציפיות בנוגע לג'וקים), במסגרת המשימה הקלה החרקים רצו לאורך המסדרון הישר מהר יותר כאשר ג'וק אחר צפה בהם. הנוכחות של ג'וק אחר הניעה אותם, וכתוצאה מכך הם תיפקדו טוב יותר. לעומת זאת, במשימה המסובכת יותר של המבוך, הג'וקים התקשו לתמרן את דרכם כאשר צפו בהם, והצליחו הרבה פחות טוב מאשר כשהיו לבדם. יתרונותיו של הלחץ החברתי לא הועילו ואף הפריעו במקרה הזה.

קשה לי להאמין שהמידע הזה בנוגע לחרדת הביצוע המשותפת לבני אדם ולג'וקים יגרום לכם לחבב ג'וקים, אבל זאת דוגמה טובה לעיקרון שמוטיבציה גבוהה לתפקד היטב עלולה להיות מכשול (וגם להצביע על קווי דמיון חשובים בין בני אדם לג'וקים). כפי שהתברר, מוטיבציית יתר עלולה לנבוע מזרמים חשמליים, ממשכורות גבוהות או מלחץ חברתי, ובכל המקרים האלה יצורים אנושיים ויצורים שאינם אנושיים נוטים לתפקד בצורה גרועה דווקא ברגעים שבהם הם צריכים להיות במיטבם.

ומה עכשיו?

כדי לקבל מושג עד כמה משכורת גבוהה עלולה לשנות את התנהגותכם ולהשפיע על רמת התפקוד שלכם, דמיינו את הדבר הבא: מה יקרה אם אשלם לכם הרבה כסף, נגיד 100 אלף דולר, כדי שתמציאו רעיון יצירתי בעבור פרויקט מחקר ב־72 השעות הבאות? מה הייתם עושים אחרת? סביר להניח שהייתם מחליפים כמה מהפעילויות הרגילות שלכם באחרות. לא הייתם בודקים את תיבת המייל שלכם; לא הייתם נכנסים לפייסבוק; לא הייתם קוראים עיתון. כנראה הייתם שותים המון קפה וישנים הרבה פחות. ייתכן שהייתם נשארים במשרד כל הלילה (כפי שאני עושה מדי פעם). המשמעות היא שהייתם עובדים יותר שעות, אבל האם זה יעזור לכם להיות יותר יצירתיים?

אבל נעזוב לרגע את שעות העבודה, ובואו נבדוק איך תהליך החשיבה שלכם ישתנה במהלך 72 השעות המכריעות האלה. מה תעשו כדי להפוך את עצמכם ליותר יצירתיים ופוריים? הייתם עוצמים חזק את העיניים? אולי מדמיינים פסגת הר? נושכים את השפתיים? נושמים עמוק? עושים מדיטציה? האם הייתם מצליחים לסלק מחשבות אקראיות ויומיומיות בקלות רבה יותר? הייתם מצליחים להקליד מהר יותר? לחשוב מחשבות עמוקות יותר? ואם הייתם עושים את כל הדברים האלה, האם זה באמת היה עוזר לכם להגיע לרמת תפקוד גבוהה יותר?

זה כמובן רק ניסוי מחשבתי, אבל אני מקווה להדגים באמצעותו את הרעיון, שסכום כסף גדול מאוד יגרום לכם לעבוד שעות רבות (וזוהי הסיבה לכך שמשכורת גבוהה יעילה מאוד כתמריץ כשמדובר בעבודה פשוטה ומכנית), אבל הוא כנראה לא ישפר את היצירתיות שלכם. למעשה, זה עלול להיות מכשול, מכיוון שתמריצים כלכליים לא פועלים בצורה פשוטה על איכות המחשבה שלנו. בנוסף, לא ברור בכלל עד כמה היכולות השכליות שלנו נמצאות בשליטתנו המיידית, בעיקר כשאנחנו נמצאים בלחץ ורוצים לתפקד טוב ככל האפשר.

עכשיו בואו נדמיין שאתם זקוקים לניתוח חשוב שיכול להציל את חייכם. אתם חושבים שאם תציעו לצוות הרפואי בונוס מרקיע שחקים, הוא יתפקד טוב יותר? הייתם רוצים שהמנתח והרופא המרדים שלכם יחשבו במהלך הניתוח על היאכטה שיקנו בעזרת הבונוס? זה ככל הנראה ידרבן אותם להשיג את הבונוס, אבל האם גם יגרום להם לתפקד טוב יותר? לא הייתם מעדיפים שהם ישקיעו את כל המשאבים המנטליים שלהם במשימה שלפניהם? כמה המנתחים שלכם יכולים להיות יעילים יותר ולשקוע במצב שהפסיכולוג מיהאל צ'יקסנטמיהלי כינה "זרימה" (Flow), כשהם שקועים לחלוטין במשימה ומרוכזים בה כל כך, עד שהם לא שמים לב לשום דבר אחר? אני לא יודע מה איתכם, אבל כשמדובר במשימות חשובות שדורשות מחשבה, ריכוז ויכולות קוגניטיביות, תמיד אעדיף רופא שנמצא במצב של זרימה.

התוצאות של כל הניסויים האלה מבהירות לנו שלא קל לקבוע מהי הרמה המיטבית של תמלוגים ותמריצים. אני מאמין שעקרון היחס הפעמוני, שהציעו במקור המדענים ירקס ודודסון, תקף באופן כללי. עם זאת, כמובן, יש כוחות נוספים שמשפיעים על רמת התפקוד. הם כוללים את מאפייני המשימה (עד כמה היא קלה או קשה), האישיות של האדם (עד כמה הוא או היא נלחצים בקלות), ומאפיינים שקשורים לניסיון של אותו אדם בביצוע המשימה (כמה ניסיון ואימון נצברו ביחס למשימה, וכמה מאמץ נדרש להשקיע). בכל מקרה, אנחנו יודעים שני דברים: קשה לבנות מערכת תמריצים אידיאלית, ותמריצים גבוהים יותר לא מובילים בהכרח לרמת ביצוע גבוהה יותר.

אני רוצה גם להבהיר שהתוצאות האלה לא מחייבות את הפסקת התשלום לאנשים בעבור העבודה והתרומה שלהם. המשמעות של התוצאות היא שלאופן שבו אנחנו משלמים לאנשים עלולות להיות השלכות שלא התכוונו להן. כשמחלקות משאבי אנוש מתכננות תוכניות תגמול, יש להן בדרך כלל שני יעדים: לפתות את האנשים הנכונים לתפקיד ולהניע אותם לתפקד ברמה הגבוהה ביותר. ברור ששני היעדים האלה חשובים, ושלמשכורות (נוסף על תועלת, גאווה ומשמעות, נושאים שבהם נדון בפרקים הבאים) יש תפקיד חשוב בהשגתם. הבעיה היא עם סוגי התגמולים שאנשים מקבלים. חלקם, כמו בונוסים גבוהים מאוד, עלולים ליצור לחץ, מכיוון שהם ממקדים מדי את תשומת הלב בתגמול ומורידים את רמת הביצוע.

______________________

אכפתיות כחרב פיפיות

הסרט "ראשון האבירים", שיצא לאקרנים ב־1995 בכיכובם של שון קונרי וריצ'ארד גיר, מתאר דרך אפשרית וקיצונית להתמודד עם האופן שבו מוטיבציה משפיעה על תפקוד. בסרט ריצ'ארד גיר מגלם את דמותו של לנסלוט, נווד וסייף מחונן שמתפרנס מהשתתפות בדו־קרב חרבות. בתחילת הסרט הוא מקים מעין מועדון אימוני קרב שמגיעים אליו בני הכפרים הקרובים ובוחנים, בעבור תשלום, את יכולות הלחימה שלהם מולו. יום אחד מכריז לנסלוט שהאדם שיצליח לגבור עליו יקבל את שק הזהב שברשותו. גבר בלונדיני ענקי בשם מארק מחליט להיענות לאתגר, והשניים נלחמים זה בזה זמן קצר, עד שלנסלוט פורק אותו מנשקו. מארק, מבולבל והמום, שואל כיצד לנסלוט הצליח לעשות זאת, ואם השתמש בתכסיס כלשהו. הוא נענה כי לא נעשה שימוש בשום תכסיס (אם כי אחר כך מתברר שלנסלוט אכן עושה שימוש בתכסיס מנטלי). הבלונדיני הענקי מבקש מהסייף המחונן שילמד אותו להילחם, ולנסלוט מציע לו את שלוש העצות הבאות: העצה הראשונה היא שעליו להביט ביריבו וללמוד כיצד הוא נלחם, זז וחושב. העצה השנייה היא שעליו להמתין לרגע המכריע ביותר בקרב ואז להשקיע את מרב כוחות הלחימה. עד הנקודה הזאת מארק מקשיב בקשב רב לעצות, מהנהן ומחייך, בטוח ביכולתו ללמוד וליישם אותן. אבל העצה האחרונה של לנסלוט כבר הרבה פחות קלה ליישום; העצה השלישית היא שאסור שיהיה אכפת לך אם תחיה או תמות. מארק בוהה בלנסלוט, מזועזע, ואילו הסייף המחונן מחייך בעצב ופוסע לאטו אל עבר השקיעה, כמו קאובוי של ימי הביניים.

אם לשפוט לפי העצה הזאת, נראה שלנסלוט נלחם טוב יותר מכל אחד אחר כי הוא מצא דרך לנטרל לחלוטין את הלחץ. מכיוון שלא אכפת לו אם יחיה או ימות, דבר לא יכול להשפיע על התפקוד שלו. דבר לא מעניין אותו מעבר לרגע הקרב עצמו, ודבר לא מפריע או פוגע ביכולות שלו כולו ריכוז ומיומנות.

______________________

כמה מילים על החלטות קטנות וגדולות

בדרך כלל חוקרים כמוני עורכים ניסויים במעבדות. במרביתם צריך להחליט החלטות פשוטות, להשקיע מעט זמן, והסיכונים נמוכים יחסית. מכיוון שכלכלנים מסורתיים לא כל כך אוהבים את התשובות שניסויי המעבדה שלנו מפיקים, הם טוענים פעמים רבות שהתוצאות שלנו פשוט לא תקפות בעולם האמיתי. "הכול היה נראה אחרת," הם אומרים, "אם ההחלטות היו מורכבות וחשובות, ההימור היה יותר גבוה, ואנשים היו משקיעים יותר מאמץ." לדעתי, הטענה הזאת דומה לטענה שאנשים תמיד מקבלים בחדר מיון את הטיפול הטוב ביותר, מכיוון שההחלטות שמתקבלות שם הן של חיים ומוות, ואני בספק אם הרבה אנשים יסכימו עם הטענה הזאת. אף שהטיעון הזה לא נראה לי הגיוני, בהיעדר הוכחות אמפיריות, לצד זה או אחר, ביקורת כזאת על ניסויי מעבדה אפשרית לגמרי. ספקנות בריאה היא טובה ומועילה לגבי כל תוצאה, ובכלל זה גם כזו שנבעה מניסוי מעבדה פשוט יחסית. עם זאת, לא ברור לי מדוע המנגנונים הפסיכולוגיים שעומדים בבסיס ההחלטות וההתנהגויות הפשוטות שלנו לא יהיו אותם מנגנונים שעומדים בבסיס ההחלטות וההתנהגויות המורכבות והחשובות.

כשמסתכלים על הדברים מנקודת המבט הזאת, הממצאים שהוצגו בפרק זה מרמזים על כך שהנטייה שלנו להתנהג באופן לא רציונלי ובלתי רצוי עשויה להתחזק כשההחלטות שמונחות על כף המאזניים חשובות יותר. בניסוי ההודי שלנו המשתתפים התנהגו במידה רבה כפי שכלכלנים רציונליים היו חוזים במקרים שבהם התמריץ היה נמוך יחסית. אבל הם לא התנהגו כפי שכלכלנים רציונליים היו חוזים במקרים שבהם למשתתפים היה באמת אכפת וחשוב להצליח, והתמריץ היה גבוה מאוד.

כל זה בעצם אומר שלפעמים אנחנו מתנהגים באופן פחות רציונלי דווקא כשאנחנו משתדלים יותר. אם זה באמת נכון, מהי הדרך הנכונה לשלם לאנשים בלי להלחיץ אותם יותר מדי? פתרון אחד הוא לדאוג שהבונוסים יהיו נמוכים יחסית דבר שהבנקאים שפגשתי לא יאהבו לשמוע. גישה אחרת היא לשלם למועסקים על בסיס משכורת בלבד. זה אמנם יפתור את הבעיה של מוטיבציית יתר, אבל גם יעלים את היתרונות של תשלום תלוי ביצוע. גישה נוספת היא לשמר את המרכיב המדרבן של תשלום תלוי ביצוע, אבל לצמצם מאוד את הלחץ שנוצר בעקבותיו. אפשר, למשל, להציע למועסקים בונוסים קטנים ותכופים יותר. עוד גישה היא להציע למועסקים תשלום תלוי ביצוע שמצטבר לאורך זמן נאמר, במשך חמש השנים האחרונות, במקום במשך השנה האחרונה בלבד. כך מועסקים בשנתם החמישית יֵדעו מראש מה גובה 80 אחוזים מהבונוסים שלהם (שמתבססים על ארבע השנים הקודמות), וההשפעה המיידית של רמת הביצוע בשנה הנוכחית תהיה פחות חשובה.

לא משנה באיזו גישה נבחר כדי להביא את רמת הביצוע למצב אופטימלי, כדאי שיהיה ברור שצריך להבין טוב יותר את היחס בין תגמול, מוטיבציה, לחץ ורמת ביצוע. ואנחנו מוכרחים להביא בחשבון את המוזרויות והאי־רציונליות של עצמנו.

***

נ"ב אני רוצה להקדיש את הפרק הזה לידידַי הבנקאים, ש"נהנים" לשמוע שוב ושוב את דעותַי בנוגע למשכורות שלהם ועדיין מוכנים לדבר איתי.